撰稿人：段圣国（赛普咨询）

        在房地产企业的管理咨询过程中，发现成长性不佳的企业都存在一些比较个性化的问题：有的企业在战略选择、赢利模式的确立上存在不足，有的企业在流程管理上过于粗放，有的企业执行力弱化，有的企业在团队建设、员工能力培养上存在缺陷，问题不一而足；而反观那些经营较为成功的企业，发现他们存在共性：都有一个卓越的领导者、都有一个善于学习、斗志昂扬的优秀团队。不免让人感叹：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。
　　但当我们再进一步深究问题背后的原因时，发现：不管是战略选择、执行力还是团队建设，其幕后的推手都是企业领导者及其管理团队，那么，如何构建与提升企业领导者及其管理团队的领导、决策与管理能力并使其效益最大化便成了“破局”的关键。
在房地产企业解决这一问题的实践过程中，薪酬激励体系与绩效管理体系的建设与优化成了大家的共识，而其中的“股权激励”却出现了不小的分化，万科、金地、中海等一部分企业积极行动并付诸实践，而大部分企业，尤其是中小房地产企业，要么讳莫如深，要么一直停留在“画饼”阶段，到目前为止，运用这一工具的中小房地产开发企业并不多。而我们在咨询过程中进行房地产企业的对比分析时，“股权激励”一再出现在我们的视野，其所隐含的价值分配理念、人力资源理念及其对管理实践的影响，是其它管理工具不可替代的；而其对于企业的价值，则如同为企业注入成长基因。因此，我们建议：中小房地产企业不妨借力“股权激励”，将其作为我们管理提升与成长的关键工具之一。如果运用得当，我们可期待的收益如下：

　　一．有利于形成驱动企业持续发展的价值分配理念与人力资源理念，不断吸引和稳定优秀人才，增强企业凝聚力
　　据统计，《财富》杂志评出的全球500强中，89%的公司已在高层经理中实行了股权激励。在美国，几乎100%的高科技公司、约90%以上的上市公司都实行了这一制度。这些制度背后更多地表达的是这些领先企业的价值分配理念与人力资源理念，而这些理念对于驱动良好企业文化与管理氛围的形成、吸引与稳定优秀人才、增强企业凝聚力发挥着重要的作用。
　　例如，我们在某项目的股权激励咨询过程中，在讨论区域公司的股权激励资金来源时，自然涉及到区域公司的效益成因分析——是谁创造了价值？分析结果显示：土地、资金、技术、管理、品牌为核心因素。为此赛普项目组就上述核心因素的权重值与企业管理人员讨论确定，形成股东、总部和区域公司之间的分配系数。
　　实际上述讨论过程就是“多劳多得、公平分配”理念的最好诠释与宣贯，一旦落实到制度层面，对于责任主体来说，“全力以赴、致力于效益最大化”，便成为他们的不二选择。

　　二．有利于完善公司治理结构与基础管理工作
　　对于要实施股权激励的企业来说，至少要具备这样一些条件：企业产权清晰、权责明确；有相对完善的法人治理结构；有相对完善的绩效评价体系；有相对规范的财务核算系统。
　　这些条件往往是我们中小企业在发展过程中所忽略且缺乏驱动力去完善的一些问题，也是我们在寻求上市、合作并购等进一步发展举措中的瓶颈。而我们一旦决定要实施股权激励，就必须正视并解决这些问题。

　　三．有利于协调股东利益与管理层利益，避免经营管理与决策过程中的短期行为，促使公司管理层行为趋向股东利益最大化
　　企业股东关心的是公司未来长期时间内的经营业绩与现金流量，而管理层在任期有限和在传统薪酬制度下追求实现自身利益最大化的心理驱动下，更多地关注其任期内现金流量和经营业绩。因此管理人员往往追求的是短期利润最大化和一些短、平、快的投资项目，而忽视公司核心竞争能力和发展后劲的培育，尤其当接近离职时，他们往往会减少有价值的研究开发项目和投资项目。于是就产生了不利于股东和企业长期发展的视野偏差问题。
　　而设计合理的股权激励机制，有利于将员工利益、公司利益、股东利益结合起来，避免经营管理与决策过程中的短期行为，使经营行为趋向股东利益最大化。

　　对于中小房地产开发企业来说，导入股权激励这一长效激励机制，最重要的是企业所有者与管理团队的决心。一旦我们决定导入，我们面对的问题可能就会相对简单。
　　我们在导入过程中需要明确的是：激励方式、激励对象、激励条件、授予数量、授予价格及确定方式、行权时间限制等，其中最关键的是处理好公平分配问题、激励与约束的平衡问题及退出机制的优化选择问题。而这些，都是可借助公司内部系统分析或咨询公司力量即可解决的技术问题。