治理结构能力主要表现为企业的股权结构和公司治理结构，这是一个企业开展经营活动，支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台。
　　房地产开发价值链包括项目拓展、项目策划、采购管理、施工管理、营销管理和物业服务等几个主要环节。在从事开发活动时，房地产开发企业实际上是一个“资源整合集成商”，它需要将资金/土地、设计供应商（勘查、设计单位）、营销供应商（项目策划、营销策划、销售代理）和工程供应商（施工单位、材料设备）等资源进行有效集成整合。在获取资源进行房地产项目开发的过程中，包含着三种能力体系：资源获取能力、价值链运作能力和价值链整合能力，其中资源获取能力包括土地资源获取能力、资金运用能力和人力资源管理能力，价值链运作能力包括项目拓展能力、项目策划能力、设计能力、工程管理能力、营销/客户关系管理能力、成本控制能力和计划管理能力，价值链整合能力包括供方/合作方管理能力、客户资源管理能力和品牌管理能力。
　　这三种能力有着密切的关系：一方面，资源获取能力是发挥项目运作能力进行项目开发的前提；另一方面，良好的价值链整合能力对于提高项目开发效益和效率，提升价值链运作能力起着重要的作用。

　　三、客户实例分析
　　面对全面系统的能力体系结构，中小型房地产开发企业如何选择和突破呢？天津滨海新区这个客户及其项目开发经历确实有其独到之处。
　　在治理结构方面：该公司成立初期有三个投资者，股权结构为董事长占85%的股份，总经理占10%的股份，还有5%的股份是公司一个从事项目策划的战略伙伴的，属于多股投资股本结构中的强势控股结构。随着这个开发项目进入销售期，表现出了良好的投资收益。在这种情况下，客户董事长已在筹划实施股份改造，并期望通过这次管理咨询项目提出具体的操作型方法。他的目的有两个：一方面给跟随自己创业的“老红军”们一些股份，体现出他们对公司创业和发展历史业绩的报偿，另一方面能够吸引更多更优秀的人员进入公司的核心团队，满足公司长期稳定发展的需要。
　　“钱聚人散，钱散人聚。事情是要靠大家做的，我只要相对控股，能够把握公司大的发展方向就行，把其他股份都分出去”，客户董事长的这一番话似乎体现了一个正在攻读管理哲学博士学位的企业家对企业发展哲学的深邃思考。
　　赛普观点：一个合理良好的治理结构是创业期的中小型企业向更高层次发展的基础平台，尤其是刚从创业的艰辛中获取到了第一桶金的广大中小型企业。企业治理结构基础平台越坚实越宽阔，才能筑就企业发展的百年基业。
　　在土地资源方面：本次开发的项目处于天津滨海新区，客户通过合作收购的方式获得了这块原地主认为很难规划开发土地，因为附近大盘林立、竞争激烈，这块地的属性又属于商业用地；但凭借着多年在本区域从事房地产开发的经验和敏感，凭借着战略合作伙伴（也是公司的股东方之一）的出色的项目策划，硬是成功开发了独具特色的“天津小洋楼”产品。“因为土地信息存在不对等的因素，客户需求也是多样的，市场还是有机会的，我们就是重点发掘那些别人看不上或关注不到的小型地块，通过独特的产品策划和项目运作来取得生存和发展”，客户董事长深有感触地说。对广大中小型房地产开发企业发展初期而言，在正面市场上跟手握巨额资金的房地产开发大鳄竞争是不现实的，但在区域局部市场上，通过敏感、灵感和汗水，还是大有机会的。
　　赛普观点：机遇、灵感和汗水，对创业期的小型企业无疑是必要的，但随着企业的发展壮大，系统地规划和建设企业的资源获取能力（土地资源获取、资金运作能力和人力资源管理），才能有效的实现企业的发展。
　　在资金资源方面：项目开发之初，企业资金无疑是非常有限，甚至有一段资金紧张时还是动员公司员工向公司借款才渡过了难关；目前随着项目进入销售期，资金状况已明显好转。
　　但公司清楚地意识到，如果要进一步进行多项目开发和快速发展，对资金的需求量是很大的；如果单纯的依靠企业自有资金的项目滚动开发积累发展，那无疑是不够的，甚至会错失目前房地产行业良好的发展机遇。
　　为此，公司专门成立了投资平台，主要负责吸引其他战略投资者，筹措资金，着力打造资本运作平台。近期计划吸引到2个亿左右的资金，保证年内2个项目开发前期资金的需要。将来房地产开发平台寻找到的项目，作完项目可行性论证后，投资决策由投资公司董事会做出；项目由开发平台运作，项目收益由各投资方按比例分享。
　　据不完全统计，2007年以来共有25家房地产上市公司通过增发、配股等融资方式，募集资金超过千亿元。房地产类上市公司的定向增发融资，使更多的非房地产类企业的资金流入了房地产企业。资本市场融资已经成为各大开发商主要的融资方式。但对广大中小型房地产开发企业而言，通过股市等资本市场直接融资的机会还是很小的，必须拓展新的资金渠道。
　　“我们着力提升房地产开发平台的运作水平，并建立资本平台，广泛吸引那些有资金但不具备开发能力的投资者。我们的盈利有两个来源，一方面来自于开发平台专业的开发管理收益，一方面来自于资本平台项目的投资收益，当然投资收益是按投资比例分配的”，客户董事长这样描述公司的盈利模式。但同时也表示出一些困惑，如在现阶段公司业务规模和人员还很少的情况下，如何系统地搭建房地产开发业务平台和资金平台？如何规划各种投资类型项目与开发平台的管控关系？如何建立多元化集团的架构？——这些正是需要赛普管理咨询通过本次项目解决的主要问题之一。
　　赛普观点：一体两翼，房地产开发运作平台和资本运作平台相互支撑和发展，这种战略发展思路确实值得广大中小型开发企业借鉴和思考，尤其是对那些对资本运作方面不够重视、缺乏经验的企业。
　　在价值链整合方面：由于客户处于发展初期，各种资源尤其是人力资源相对比较缺乏，所以主动（也可以说是被动）选择了全面利用行业资源进行项目开发的模式，目前的运作效果良好。
　　行业价值链整合典型的有两种方式，一种是专业化集中型整合，如万科，集中精力做好房地产开发价值链中对利润和风险起关键作用的核心环节，其他非核心环节都尽量市场化外包；另一种是向前或向后一体化整合（也就是相关多元化），如以“为市场提供高性价比的产品”作为产品策略的富力地产，其价格优势就是通过对行业价值链的垂直整合得以实现的：自己买地、自己设计、自己提供泥沙、水泥、钢材、自己建设、自己卖楼，以此使别的开发商外包的成本成为富力利润的一部分，价格当然具有极大的竞争力。万科和富力都是行业内的领先企业，所以不能简单的评判这两种方式那种更好，关键是那种最适合你的企业。
　　赛普观点：不同的房地产开发企业在价值链整合方面采用的策略是不相同的，这需要根据公司的发展战略进行统筹规划，因为每个企业发展过程中的资源条件和环境是各不相同的。一般而言，对于广大中小型房地产开发企业来说，充分利用行业资源，有所为，有所不为，与供应商建立战略合作关系，共同发展，这可能是取得超常规发展的必由之路。
　　在价值链运作方面：在管理咨询过程中发现，由于客户正处于发展初期，在项目管控、采购、客户关系管理、成本管理等方面还存在着明显问题或经验不足之处，价值链运作能力具有很大的提升空间。当然，这些也正是客户希望借助赛普这样专业的房地产管理咨询公司得到改进和提升的。
　　从价值链运作能力来看，即使像万科、金地这样的大型房地产企业也还有提升空间。如万科2007年度存货周转率只有0.42，五年来持续下降，金地集团的年度存货周转率为0.31，保利的存货周转率只有0.25，招商地产的更是低至0.16。由于项目建设周期一般为2-3年，按照存货在2.5年内销售并回笼资金计算，存货周转率应该不低于0.4，但是这几大开发商中，只有万科的存货周转率稍高于0.4。由此看来，房地产开发企业通过管理的规范化、精细化持续提升开发效率的空间还是很大的。
　　赛普观点：随着房地产行业的进一步发展，专业分工越来越细，一种类似加工制造行业的OEM的赢利模式正在建立。小而强、小而精，具有较强价值链运作能力和较高开发效率的房地产开发企业将来在行业专业化分工中一定会有较大的生存和发展空间，这确实值得广大中小型房地产开发企业在制定发展战略时关注和思考。

　　四、中小型房地产开发企业的核心竞争力规划
　　核心竞争力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之处”。
　　核心竞争力的概念是1990年战略管理学者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出的。他们认为，企业竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的资源时，它就比其他企业更具有竞争优势。
　　根据对许多管理咨询案例的总结，赛普管理咨询认为，广大中小型房地产开发企业进行核心竞争力规划时，必须关注以下几个方面：
　　1、中小型房地产企业必须要明晰自身的发展战略
战略管理的关键就是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心竞争力，这就是发展战略和核心竞争力两者的关系。对房地产开发企业而言，发展战略的要点就是从能力体系因素中选择、聚焦和突破提升的过程。
　　旧的资源是会变化和枯竭的，新的资源是可以激发和创造的。广大中小型房地产企业在制定战略规划时既要关注现实的资源能力，更要注重结合自身的特点形成独特的发展战略。中小型房地产企业必须要明晰自身的发展战略。学习标杆好榜样是对的，但机械式的学习永远成不了标杆，更超越不了标杆。
　　面对着行业的专业分工，你的企业是要成为以投资管理见长的投资管理型企业？还是成为以项目运作效率见长的专业开发企业？或者是同时具备多种能力的综合型企业？这些类型的企业核心能力有何异同？只有明确发展战略，才能明晰核心竞争力的培育提升方向。
　　以前面介绍的客户为例，“一体两翼，精简高效”的发展战略就需要的尽快搭建资本运作平台，并尽快形成公司在投资管理方面的专业管理能力。为此，公司在人力资源规划和配置上重点向财务管理、资本运作类人才倾斜，这就是一个与其他小型房地产企业明显不同之处。
　　2、中小型房地产企业核心竞争力培育必须聚焦突破
　　一般来讲，企业的核心竞争力来源主要来自于以下四个方面：基于核心知识/技术的核心竞争力、基于核心资源的核心竞争力和基于组织管理系统的核心竞争力。
　　对广大中小型房地产企业而言，在明确了核心竞争力的培育提升方向后，基于核心知识/技术的核心竞争力的培育是一个需要相对较长时间坚持完善的过程，同时应将目标聚焦在资源整合能力和管理创新能力等几个基于组织管理系统的能力方面，以期形成相关能力的聚焦和突破。
　　以客户为例，为了实现精简高效的发展战略，就需要全面提升房地产开发的价值链整合能力，这是一种与万科类似的专业化集中整合。在房地产开发能力体系中除了必须现阶段由自身开展的活动外（如资源获取，项目管控，品牌管理），其他基本上全部通过委托行业内的专业公司来完成（如项目策划、营销策划、销售代理、财务税务事务管理、工程造价咨询、项目建设工程管理、物业服务等）。正因为如此，你就不难理解为什么同样的开发规模，一般的房地产公司至少需要四、五十人的编制，而他们却仅仅只用了不到十个人的原因了。
　　赛普观点：资源整合核心竞争力的形成需要准确把握房地产行业开发模式变化趋势，建立重要战略合作关系，加强供应商管理。中小型房地产企业资源相对有限，在核心竞争力选择时只有聚焦才有突破。
　　此外，适应房地产行业的发展趋势和要求，必须在管理上变革、创新、发展。以创新的管理形成对各种资源的吸引，提高资源利用的效率，这也是基于组织管理系统的管理创新核心竞争力的重要突破点。
　　赛普观点：广大中小型房地产开发企业规模小、资源相对短缺并不是绝对的劣势，但如果既没有规模和资源，也没有管理核心能力，最终就只有被淘汰了。
　　3、中小型房地产企业核心竞争力培育重在落实
　　企业的核心竞争力培育是通过一系列的业务和管理支持流程的系统设计、有效运行来实现的，也需要薪酬绩效管理体系进行激励和驱动。
　　在后续的管理咨询项目过程中，赛普管理咨询根据客户的发展战略规划和核心竞争力规划系统地设计了公司的业务流程体系和绩效管理体系，并通过专业化的运营培训、实施辅导，全面提高企业的执行力，为客户核心竞争力培育落实奠定了良好的基础。