撰稿人：王成昆（赛普咨询）

在全球经济激荡变化、国家战略及产业升级换代的今天，分析、选择并践行“顺势而为”的生意模式、运营模式，过去、现在及将来都必然是综合型地产商战略性生存、转型之根本。

所谓模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。

生意模式

生意模式的另一个同义语，称为“商业模式”。生意模式是企业战略（Business Strategy）的一个重要组成部分，其本质就是回答：企业通过什么途径或方式，来确保企业的生存并持续盈利。

确实，生存是第一位的，而利润是企业存在的使命和价值所在。

企业行为无论如何变化，总是要追求组织利益最大化、成本或损失最小化。从这个意义上说，杜邦模型提供了一种非常好的分析思路和工具。其中，内部收益率（ROE）又是多数地产商推崇至极的一个评估指标。

ROE＝净利润率*总资产周转率*权益乘数

这一指标在本质上能够有效地帮助企业从公司整体战略及收益最大化视角，分析并考虑生意模式的设计与确立。

然而，其意义可能远不不限于此。

随着对行业内数百家地产企业的深入研究，我们惊奇地发现这一小小的指标公式实际上正在不经意间引导着行业内两种基本的生意模式的产生：一种是通过加强资本控制与管理、进行区域快速布点、提升资产周转规模的规模最大化模式（做大规模，以下简称为规模模式），另一种是通过资本平衡管理、区域及项目聚焦开发、追求产品及品牌溢价的收益最大化模式（做强盈利的溢价模式）。

第一种模式的典型代表包括万科、万达等一大批以住宅或普通商业开发为主的地产商。

万科自战略变革以来，确立“以住宅地产开发与管理”为主的主营业务板块，目前已然成为中国房地行业住宅地产的绝对老大。万科所采用的战略便是通过客户细分、提升相对价格优势来提高销售收入，通过工厂化生产和住宅产品标准化来降低开发成本，通过标准化项目加快开发速度。同时，在面临行业调控时不惜率先降价以促进销售，加速回款。（如表1）

这样做的目的是什么？显然，其主要目的是在保持净利润达到行业平均水平，而权乘数不变的假设下，最大可能提高总资产周转率，加速项目及资产的周转。

对于万科这样一家国内比较早地确立了股份制改革的优秀企业来说，风险和效率非常重要。因此当面临销售净利、融资风险、快速周转三者存在矛盾的时候，万科毫不犹豫地选择了快速周转，并放弃了通过拉高权益乘数以增厚所有者权益、开发顶级豪宅以获取行业暴利的机会。对于万科来说，“可持续发展，长久生存并持续盈利，为股东及各利益方创造平衡的价值”这才是追求的终极目标。（如表2）

这一阵营品牌名企比比皆是，像万达、宝龙、恒大、碧桂园等均属于此种模式。

第二种模式的典型代表是以龙湖、凯德、太古、恒隆等一批以高档住宅或商业开发及运营为主的地产商。

这种模式的一个显著特点是，以追求产品线的相对个性化、差异化、品牌化为主要开发诉求，愿意通过拉长开发周期、增加投入成本来一方面提升产品品牌溢价和销售净利，另一方面分享土地增值的红利来增厚利润或物业价值。同时，对这类企业来说，资金和权益的管理更为重要，需要建立多元化的资本融入及退出渠道。

这类企业，在保持权益乘数相对稳定、总资产周转率保持相对稳定的假设下，显然更愿意追求“销售净利润”。

吴亚军在《龙湖变革之道》中提到，龙湖“一方面需要提升产品和服务溢价能力，另一方面必须提高资金周转效率并保持一个较大的、安全的资金运营规模”，同时“必须关注成本控制，尽可能获得行业成本竞争优势。”

商业地产领域，同样如此。

“我很笨，我不知道怎么炒短线，我做长线。”在接受某地产杂志采访时，恒隆地产主席陈启宗微笑着表示。

的确，以新派（新加坡系企业，如凯德）、港派（香港系企业，如嘉里建设、恒隆、新鸿基等）确实不怎么做短线，依托商业地产领域积累的丰富经验和强大资金实力，这些企业在行业低潮时抄“地”，抄到后往往不急于出手，而是花大力气开发建设完成后，建立专业的商业营运管理团队在华持续经营。

这样的好处就是企业基本没有资金负债或现金流的压力。地价很便宜，开发成本可控，通过长线持有，慢慢把租金做上去，还充分分享了中国改革开放及城镇化带来的土地红利、人口红利。当企业面临外部环境变化时（如金融危机、政策调控、经济萧条），这些企业往往进可攻、退可守，几无生存之虞。

事实上，在上述两种基本模式之外，还有一种生意模式，即取两者之平衡（我们称之为平衡模式）。

这种模式一般适用于多元业务突出的综合型商业地产企业集团。其显著特点是母集团拥有多种地产业务，在整合协同的背景下，通过不同业务板块间的土地/人才/资源/资金的分享、业务推进的战略协同发挥强大的规模效应，并可以取得对销售净利润和追求快速周转的平衡。

这一阵营以大型央企为主，比如中粮置地、华润置地、招商地产、华侨城集团、中信地产集团。

以中粮置地为例，自2011年赛普咨询协助其完成管理整合之后，置地已将原来中粮地产主导下的地产业务、中粮置业主导下的综合体业务以及高端酒店、海南亚龙湾旅游休闲地产进行了资产的清理与整合，在团队上实现充分融合，在资源上形成了共享，在管理上形成了合力，在产品上形成了相互依托相互支撑的良性发展局面。未来，中粮置地将5年内发展20－30个大悦城，按平均单个大悦城投入20－30亿左右估算，预计投入资金将达到600亿。

在接受本文作者访谈时，时任中粮集团副总裁兼中粮置业董事长的史焯伟先生谈到，“中粮置业与中粮地产的整合，是历史的趋势和必然，也符合行业基本的发展规律。”（如图3）

运营模式

缺乏运营资源及措施支持的生意模式，显然只会是空中楼阁。

对于初具规模的大中型地产企业集团来说，明晰并选择生意模式及发展方向，往往只是迈出了实质意义上的第一步，更重要的是——依据企业的资源禀赋和管理特点来设计并实践企业的运营模式。

根据赛普咨询的运营五维模型，我们可以逐一分析上述两种基本模式在运营方面的差异，以期了解不同生意模式对相关运营要素及策略的共通性的、规律性的需求。（如图4）

土地

(一)扩张策略：规模模式企业追求“快速化、规模化扩张”；溢价模式企业追求“谨慎布局，求稳为先”。

无论是万科还是万达，抑或后来居上的恒大、碧桂园，无一例地把全国布局、重点深耕战略重点城市作为扩张的基本策略。只是在具体扩张时对城市的选择、风险的偏好、评估的标准多有不同。

而溢价模式企业在扩张策略上往往比较稳健、审慎。

凯德置地虽然非常重视中国市场，但进入中国后一直奉行的却是“有纪律扩张”策略，即便是全国重点城市布点，亦经历了从2000年前后的深耕中心城市、巩固重点城市、寻机全国市场的“循序渐进”的过程。

(二)城市选择：规模模式企业对城市选择无明显偏好，以产品导向或机会主义为主；溢价模式企业有明确城市进入标准及模型，要求较高。

在区域选择上，东部良好的经济环境及活跃的市场需求，成为多数企业发力首选区域。而从城市选择的角度看，溢价模式企业对城市更为“挑剔”，选择及进入标准更严格。尤其是做商业地产的企业，因为对他们而言，城市及区域选错往往意味着重大战略决策失误。

恒隆地产在区域及城市选择上基本聚焦于环渤海、上海及周边城市（如无锡）；太古地产则更为严格，基本只在一线城市进行点状布局，目前大陆地区只进入了北京、上海、广州。华润置地万象城产品布局有点类似太古地产，基本只考虑在一线城市及部分省会城市。

(三)区位选择：规模模式企业区域及项目选址以城市副中心或郊区为主；溢价模式企业更倾向于在城市核心地段选址和立项。

规模模式企业对项目所在区位并不苛刻，多会从城市规划及区域发展潜力、现居消费人群、土地成本、交通流线等角度来考虑，比如万达从第三代产品起更多选址于城市副中心或区域中心，而有“小万达”之称的宝龙地产，其选址也基本聚焦于三四线城市，其共同策略均为看重中国城市化的发展进程及潜力。

而溢价模式企业由于上文所提及的产品档次及物业持续升值的需要，则一般会聚焦于成熟商圈或城市中心地块。除了上述要考虑因素外，这类企业对周边的消费环境、消费人群、配套、档次、交通均有较高要求，比如恒隆上海港汇广场、太古北京三里屯VILLAGE、华润沈阳万象城等。

产品

(一)产品线：规模模式企业追求产品线的系列化、标准化；溢价模式企业更注重产品的差异化、精细化，因地因时制宜创造产品。

规模模式企业为了追求快速开发及销售项目，往往在定位及产品标准上追求产品的系列化和标准化。

溢价模式企业往往对标准化的重视程度（或者说倚重程度）并没有那么高，更多时候强调因地制、因时制宜，希望打造“个性化、差异化的精品”。

(二)开发周期：规模模式企业求快，“货如轮转”；溢价模式企业则有意无意地“慢节奏”。

越是溢价模式的企业，其开发周期越长；越是规模模式的企业，越是强调“快”。

规模模式企业对“总资产高周转率”一定有天然的偏好，万科的“货如轮转”确实也让企业快速地从100亿做到了1000亿的规模；万达从拿地到开业一般不超过18个月，开工后4个月内要求必须开盘，形成了万达的“三快”特征：开发快、销售快、开业快。

而太古广州项目（太古汇）拿到地后却开展了漫长的定位、设计及招商接洽……原因在于：一方面稳稳坐享土地红利带来的资本的增值，另一方面，确实是有对项目开发的审慎与精细的考虑。虽然，这种情况下会损失一些资本化利息及机会成本，但相比较土地升值及因产品准确定位而规避的巨大决策风险而言，似乎还是值得的。

(三)工程质量：规模模式企业所开发项目质量问题比较普遍；后者则这方面似乎少很多。

在地产界，有个观点挺有道理，即“进度、成本、质量，这三者很难取得完美的平衡，往往顾此失彼”。确实如此。

赶工快了，往往在质量和品质上就难以有保证。因为房地产产品的地域性特点，每个房子都是独一无二的，想要用标准化解决所有问题，确实有些勉为其难。这就导致了规模模式企业的产品往往因为赶工、考虑地域因素不周产生很多安全问题或质量缺陷。比如万科“武汉门”、“南京金色花园事件”，万达“宝山塌方事故”、“台江万达广场事件”等。

而让“龙民”们欣喜的是，龙湖的产品似乎没有这么多严重的问题。

管控

(一)集团管控：规模模式企业一般情况下倾向于集权模式；而溢价模式企业对项目负责人的能力和专业更为倚重，倾向于分权模式。

根据咨询实践和研究结果，我们发现：规模模式企业出于对产品标准化和执行效率的“偏执狂热”，多数情况下会倾向于把价值链前端的权力向集团层面集中，尤其在产品定位、方案设计、集中招采、营销策略等方面，比如万达、恒大、碧桂园等。

溢价模式企业则由于产品的差异化、个性化的追求，更多时候倾向于招聘并配置能力全面的项目负责人去主管项目开发建设及运营。在权力分配上，更多时候愿意采取分权或授权模式。

然而，这种情况往往也会由于对项目负责人个人经验、能力的倚重，而发生项目运作的风险。吴亚军在一次公开论坛上曾这样表示，“项目的情况是有差异的，有些项目总能力强，项目就做得好一些；有些项目总能力弱一些，结果这个项目就一般。”

(二)项目管控：规模模式企业偏向于矩阵式；溢价模式企业往往强调项目式（或强矩阵特征的矩阵式）。

房地产行业比较常见的项目管理模式主要有三种：职能式、矩阵式、项目式。

我们研究发现：职能式一般情况下只适用于同城少数几个开发项目；对于综合型地产企业集团来说，矩阵式和项目式是比较常见的选择。

对于规模模式企业而言，追求的是如何以最精简的资源投入，获得最大、最快的管理及效益产出。因此，强化人力资源管理与企业文化建设，快速积累管理经验和能力，同时强化对产品标准的控制与协调是企业考虑的主要问题。此时，对项目负责人的能力和经验要求，反而变得不是那么重要了。从这个意义上说，矩阵式确实是最优的博弈选择。

溢价模式企业考虑的情况有所不同。这类企业一般会将“项目如何做好，做出品质并赢得尽可能多的品牌及产品溢价”作为主要诉求。

这个时候，以项目总经理为项目负责人的项目式或强矩阵会是企业博弈策略中最优的一个。因为只有如此，这类企业才可能把高薪招聘到的项目总的经验和能力“榨取”得干干净净，同时锻炼企业自己的队伍。而更为重要的是——这种模式确保了企业能够向市场提供出符合企业战略、符合市场需求的精品。

运营

流程体系：规模模式企业流程体系建设以“体系、规范、过程、精细”为主要诉求；而溢价模式企业更关注“成果、精益、价值”。

一般而言，规模企业对项目的标准化运作及职能部门的协作具有较高的要求，因此在流程建设上更强调过程的管理，通过过程的精细化、规范化来保障最终输出成果的标准化，而且可以提升开发及运营管理的效率。

万科自2002年伊始就与赛普开展深度合作，在巩固业务战略并建立了“总部－区域－城市－项目”的三级管控、四级管理的管控框架后，迫不急待地从体系化、规范化角度大力推进制度及流程体系建设。万科集团总裁郁亮曾自豪地说，“在万科，员工可以不听领导的安排，但不能不服从制度及流程的约束”，“新员工来万科后，随时可以通过E－learning平台查阅相关工作的流程和操作手册，而不需要一遍遍向别的同事请教。”商业地产标杆万达集团更是如此，集团通过制定各类开发及运营的操作标准、程序及指引（并且年年更新），建立了集团深度的流程管控体系，确保集团的思路像军队命令一样得到不走样的执行、贯彻。

溢价模式企业则更关注以成果促过程，强调成果质量和价值。在龙湖，对产品开发及运营各阶段关键成果的集团把控成为吴亚军控制产品标准、管理标准的重要手段之一。因为龙湖的发展起步晚，起点高，要实现超常规发展就不能不更多依赖于行业内成熟的人才和经验。而来自于五湖四海的人才，要想在龙湖形成统一的管理理念和思想，其难度可想而知。吴亚军很聪明，“与其强制地去堵，不如先疏导，让人尽其才，以后再考虑局部的标准化。”这种模式之下，强调专业及管理经验的聪明才智的发挥成了企业在流程设计时遵循的基本原则。

事实上，这种效果特别明显。龙湖在短短5年时间里，利用这种成果导向、价值导向、客户敏感点导向的流程管理理念，借助ERP系统和知识管理平台，正在逐步打造精益化的制度流程管理体系，为客户创造和提升更多的价值。

资金

现金流及融资：规模模式企业视现金流为绝对生命，追求现金的快速流动效率；溢价模式企业更强调多渠道低成本的资金融入及退出机制建设。

规模模式企业由于其开发投入比较大，尤其是土地占总成本比重较大（约30－40%），影响总资产的周转效率。为了追求更有效率的资金使用，一定会充分重视现金流的快速周转。万达集团内部对销售现金流非常重视，视为项目生死存亡的“生命红线”，要求各项目公司“抓好销售工作，促进销售回款；以保证工程进度为前提，以现金回款及平衡为第一要务”。为此万达不惜调整自持商业的比例，增大住宅及其他可售物业的比例，来确保现金流的平衡。

事实上，由于中国融资渠道的匮乏和单一，相关金融产品先天不足及金融衍生机制的不完善是导致这个现象很重要的原因。

溢价模式企业往往财大气粗，这是个很有意思的现象。无论是老牌的新鸿基地产、太古地产、凯德置地，还是后起之秀华润置地、中粮置地。它们要么是长久经营积累大量优质资产及现金流的物业经营“投资专家”，要么是在广阔的资本市场上有多种融资渠道的“金融资本家”，再不就是背靠政府和母集团优质资产的“央企大鳄”。

对这些企业而言，融资似乎不是什么困难的事情。他们更关心的是，如何有效地利用这些资本，把产品衍生的资本泡沫吹大、吹美丽，进而或者持续自持以获取盈利；或者是转手卖给下家，一次性回收所有投资成本和巨额资本涨值。

当然，资金投入也是有成本和风险的，这类企业在投资方面同样谨慎。一方面在融资买地方面，尽量规避地王、并且以自持资金或合作资金为主；另一方面，在融资渠道方面，规避高成本的直接信托方式、分人渔利的股权合作形式，而追求以合理成本的REITs、私募基金或债券等形式。其融资策略方面，更多体现的是“稳中有进”的特点。

结束语

选择并实践正确的生意模式不一定会成功；但不选择或贸然随便地践行某种生意模式，却往往有可能让企业败得糊里糊涂、不明不白。

在中国房地产这个不成熟但又能给人带来朝阳般希望的行业里混，对于多数地产企业来说，可能“