近年来，社会财富积聚、信贷环境宽松、城市化进程加快等多重因素推动了地产行业的快速发展，但在当前政策打压下，中短期调整已成定局，房地产暴利时代已经成为过去，未来房地产企业的竞争将更多地遵循“实力取胜”的游戏规则。在此形势下，企业如何进行全面、协同运营管理，来降低运营风险，提升实力，将成为房地产企业“修炼内功“的重点和难点。

一、房地产企业内部协同的几大障碍

房地产项目不同于其他项目，它开发周期长、环节多、资金投入大、涉及人员及部门多，任何一方或者任何一个流程出现问题，都会影响项目整体的工期、质量、成本，有的甚至会导致项目完全失败，所以，房地产开发过程中必须建立良好的内部协同机制。总的来说，房地产企业内部协同的障碍主要表现在以下几个方面：

1.目标障碍。

简单的讲，就是各职能部门在具体的工作目标和推进计划上各自为战，无法完全统一在集团整体要求之下，出现目标和计划的盲点或重叠。

2.流程障碍。

流程体系无法穷尽所有事项，对于界定不清晰的流程或规范流程之外的非常规工作，部门与部门之间、人与人之间时常出现推卸责任的状况。

3. 沟通障碍。

每个部门，每个人都有自己的工作方式、决策程序，普遍存在着“我们与他们”的思维方式，这种“本位”思维，严重影响了人与人之间、部门与部门之间的沟通，影响了信息在各部门之间的传递。

4. 激励障碍。

很多情况下，激励机制的设计并不能完全保证多劳多得，贡献越多激励越多。挂钩式的激励方式将使所有参与者都会得到奖励，会加大合作的可能性，为协同中利益纽带提供基础。

以上四方面的协同障碍本质上反映了因房地产的业务复杂性而导致的专业与部门细分。要想最大化地降低协同障碍对企业运作的负面影响，就要构建一套可以串接不同业务单元、不同目标主体的系统，把所有专业/部门统一到同一个目标下，推动内部运作的高效可控，这就是近来房地产企业普遍寻求的计划运营体系。

二、基于协同的计划运营体系构建

协同导致有序，有序保障高效。计划运营体系就是通过搭建一种平台，建立一套机制，加强部门与部门之间的沟通、交流与协同，提高信息传递的效率，从而更有效的实现企业的经营目标。构建计划运营体系需要注意以下原则：

1. 清晰的战略导向

房地产企业的战略是企业所进行的一种重大经营管理决策，是计划运营体系的源头。具体的说就是企业决策层基于内外部环境分析，从组织自身能力出发，整合各方面资源而制定出的具有可持续发展潜力的方向性、长远性、全局性的纲要。清晰的战略可以指明企业各部门、各员工齐心协力的方向。基于战略定位，就可以相应的搭建计划运营管理体系。房地产企业基本的战略要素包含以下两方面：

（1）产品战略。产品战略明确了企业要做怎样的产品，是住宅地产，还是商业地产？是旅游地产，还是工业地产？产品定位不同，运营模式亦会不同。比如主营商业地产开发的企业，就要考虑商业地产特有的投资回报周期长、招商/营运压力大的特性，设计一套迥异于住宅“快速开发销售”的内部运营体系，通过计划节点设置、运营会议、信息传递等，拉通开发体系与商管体系。总体而言，不同的产品战略下，计划运营体系的侧重点是什么，都需要在进行计划运营体系建设时进行考虑。

（2）发展规模与区域布局。发展规模和区域布局决定了企业的管控层级。企业在设计计划运营体系时要结合管控层级和实际管控需求，进行不同层级运营管理部门的差异化定位，体现内部管理上的纵向协同。比如“总部-区域-城市公司”三级架构的企业，就要思考总部计划运营主管部门、区域公司计划运营部门和城市公司计划运营部门合理化的职责分工；以及如何设计科学的流程，拉通三大组织层级的运营传导，提升整体经营目标的可达性。

2. 清晰界定企业发展阶段

企业所处的发展阶段决定了企业的业务发展需求，进而决定了计划运营体系的构建基础。房地产企业的发展阶段可分为创业期、成长期、成熟期、稳定期。处于不同发展阶段的企业，企业特点、运营管理的侧重点是不同的。

（1）初创期的企业：初创期的企业，项目开发经验不足，各项工作都处于摸索阶段，项目开发处于一种无序的状态，所以项目计划的安排就显得格外重要。因而，在这个阶段，运营管理主要发挥项目计划管理的职能，从而确保项目开发按照既定进度进行，实现项目开发从无序到有序的提升，即实现“项目协同”。

（2）成长期的企业：伴随着企业规模扩大，多项目同时运作后就开始出现协调增多、资源调配冲突，公司经营无序等问题。在这个阶段，运营工作的重点是如何有效实现资源在不同项目间的调配，达到企业经营从无序到有序的转变，即实现“企业横向协同”。

（3）成熟期的企业：企业经过多年发展，已经积累了比较丰富的经验。但较多的体现在员工个人经验，这些个人经验在无法有效传递的情况下（某员工一旦离职，他的个人经验也带走了），无法转化为企业的持久能力。此外，成熟期企业管理半径的扩大，也会制约总部及时有效掌握一线公司的信息。基于以上考虑，在这个阶段，企业内部运营应侧重如何提高内部标准化，及完善信息的传递机制，提高决策效率，达到精细化管理，即实现“企业纵向协同”。

（4）稳定期的企业：步入稳定期的企业，一般有完善的治理结构、透明的财务管理体系，总部管控模式逐渐从操作管控转向战略管控甚至财务管控。运营管理在这个阶段的主要职能是焦距企业整体的收益目标，通过对项目运作各阶段的投资收益进行有序监控，为企业整体收益目标进行规划和调整，即实现“财务协同”。

3. 实用性原则

计划运营体系设计时，需考虑企业管理成熟度，企业员工现有能力等其他因素，保障实用可落地。同时，体系设计落位于组织时要力求机构简练、人员精干，切实匹配组织整体发展要求，期望通过构建“强大”的计划运营体系就可以解决企业管理的全部问题是不切实际的。

三、计划运营体系协同效应的实现要点

1. 年度经营计划：协同增效的方向盘

有效的年度经营计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开

展的重点工作，是年度绩效考核的重要依据。年度经营计划的制定横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员按照自上而下，从外至内的原则参与。

基于从事管理咨询的感受，目前很多中小房地产企业在编制年度经营计划时差强人意。分析其原因主

要有两方面：一方面，企业缺乏对市场行情准确研判的能力，“自我猜测”、“盲目自信”式的思考市场的可能走向；另一方面，缺乏运营指标和数据的合理支撑。包括利润指标、销售签约额、销售面积、销售回款额等各项指标的制定是建立在多年数据经验积累及充分资源盘点的基础上。没有数据支撑，年度经营计划的制定就缺乏现实依据，而这也正是计划运营体系可以发挥效力的重要着力点。

2. 运营目标书：协同增效的强心剂

运营目标书是集团与项目团队针对项目开发策略、项目运营指标达成的前置性协议。运营目标书的责

任主体是项目团队，通过明确项目团队责任和项目激励机制，有效促进项目团队的协作和业绩达成。但是，在实际运行中，激励机制与运营目标若缺乏有效衔接，则很容易导致运营目标书成为鸡肋，不能发挥应有作用。目前大部分企业的绩效考核体系是通过年度KPI考核部分运营指标（利润率、销售额等），但是对于运营目标书中到底应涉及哪些指标，指标如何分解及如何与考核挂钩，还需要进一步的深入研究。

3. 项目开发计划：协同增效的纽带

项目开发计划串联各职能部门的计划，是实现协同增效的纽带。要保障项目开发计划的顺利达成，需注重两方面因素。

一方面，项目开发计划的编制要准确。标准工期只是一个参考数值，具体编制计划时，还需结合实际情况考虑多重因素，包括但不限于：

a 计划是所有人的承诺，编制前需充分沟通，消除不一致意见。

b 计划编制需考虑一定的预留量，尤其是突发事件，例如：审批、事故、市场变化等，避免因特殊情况造成的上游部门计划延误影响下游部门的计划。

c 计划编制需考虑企业的资金、成本等因素。计划编制要结合企业对项目资源的配置，尽量不与企业的成本要求、资金需求发生冲突。

另一方面，项目开发计划执行过程中，需要各级计划的责任主体，及时跟踪、监督计划的完成情况。对于各部门间出现冲突的地方，需要运营部门及时进行协调，落实。

4. 决策会议体系：协同增效的润滑剂

会议管理体系的目的在于增进人与人之间、部门与部门之间的沟通。沟通障碍是影响企业内部协同的致命因素。通过会议体系的梳理，一方面可以消减会议数量，将上至管理人员下至企业员工从会海中解脱出来；另一方面，通过制定会议标准和明确会议召开程序，可以提高相关重要议题的决策效率。很多房地产企业存在夜夜开会、议而不决的现象，其本质还是缺乏高效有序的会议决策体系，会议效率不高。

若细分来看，制约会议效率的主要有以下方面：

所以，一个高效有序的决策会议体系就是在合理的会议召开程序基础上，通过规范上述会议标准要求，从而提高决策效率。

5. 信息一体化建设：协同增效的助推器

目前，房地产行业呈现多项目、跨区域、集团化发展的趋势，管理半径的增大，导致信息无法在各部

门、分子公司与总部间有效传递，严重影响了公司的决策和判断。信息一体化系统通过搭建一个高效的信息交流平台，减少信息流转的中间环节，有效打破了时间、部门、地域之间的障碍，实现信息流、业务流在企业中快速流动，使信息和数据可以在整个企业中得到共享。