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万科制度流程体系建设与实践透视

发布日期:2012-07-01浏览量:8284

                                因时而变、持续提升:万科制度流程体系建设与实践透视

 

                                            ——专访深圳万科商业管理有限公司副总经理朱蓓

 

随着房地产行业的发展,通过制度流程体系及内控体系建设,强化企业的规范化管理,已成为多数房地产企业的共识。但在实践中,我们发现仍有相当一部分企业面临困惑:如何匹配企业发展的阶段进行制度流程体系建设与优化?如何在体系建设完成后,有效地推进执行落地?如何保障体系执行的完整性、有效性?制度流程体系中的效率与风险如何和谐统一?据此,本刊编辑部采访了深圳万科商业管理有限公司副总经理朱蓓女士,通过她在万科多年来制度和体系建设方面的丰富经验分享,以期为大家带来新的启示。

《地产管理实践》: 据我们所知,您在调任深圳万科商业管理有限公司之前,一直在万科从事制度流程体系建设与优化工作,请谈谈您对这方面工作的心得或体会?

朱蓓:管理体系或称为制度体系建设为企业发展解决了基本保障的问题,而做得是否精准,则决定能否更好提升效率、实现业绩。所以我认为管理体系建设要解决的首要问题是健康运营能力传承。同时,企业长远发展的需要决定了其管理体系运行本身需要具备持续性和前瞻性,无论外部环境与业务发展如何变迁,管理体系的建设都应当是持续的,是顺应环境与业务的需要的,业务发展好了才有时间做管理或是业务有了问题才需要做管理的想法都是误区。

 

《地产管理实践》:据我们了解,您曾参与和主导了深圳万科、广州万科的管理体系建设工作,可否谈一下万科一线公司制度体系建设经历了哪些过程?

朱蓓:深圳公司从1999年开始进行规范化的制度体系建设,到2001底年启动ISO9001质量管理体系认证、2007年导入卓越绩效模式、2011年开始整合流程、内控与审计职能,经历了五个发展阶段:

第一阶段,规范化起步阶段:1999年,因应业务要求,深圳万科明确了总经理办公室为制度体系建设的主责部门,开始对公司成立以来零星形成的管理制度进行了系统全面的梳理,制度建设开始在统一平台上进行。这个阶段的梳理,基本上对公司在房地产开发建设中取得的经验进行了第一次全面总结,通过管理规范的形式进行了固化。

第二个阶段,导入ISO9001质量管理体系:管理规范运行一段时间后,我们发现,原有的制度体系无法解决开发过程中各专业间的接口问题,制度体系缺乏系统性,我们还需要一个制度框架来整合,以达到系统性、标准化,所以,公司决定导入ISO9001质量管理体系,以解决管理体系理论框架的问题,并且以流程的理念来梳理制度,理顺业务间的接口,实现管理体系的系统化。

第三个阶段,导入卓越绩效管理模式:在ISO9001质量管理体系运行了几年后,深圳万科迎来了业务规模化、快速发展的一个质变阶段,公司开始思考规模化发展后的战略方向和实施策略,业务发展对管理体系提出了更高的要求,所以2007年,深圳万科引入了卓越绩效管理模式,开始对管理体系进行全面提升,增加战略、运营、绩效的管理目标,管理体系支持公司战略规划和实施的功能得以更全面地体现。

        第四个阶段,整合内控和审计职能:万科从2007年开始建设内部控制流程体系,并作为深交所上市公司实施《内控规范》的首批试点单位,要求在2011年年报披露前完成自我评价和内控审计工作。为了更好地落实集团对各一线公司的内控要求,深圳公司将流程、内控、审计职能进行了整合,使得管理制度体系既全面体现系统性的管理思路,又突出了内控的重点要求,并且通过审计职能的体现,加强了对制度执行过程的监督机制。这个阶段,我们对房地产企业管理流程的框架进行了提炼,总结出了基础内控流程、核心业务流程与战略运营流程三个层级的建设思路,对流程优化奠定了理论基础。

        第五个阶段,稳定提升,目前来看,以上思路正在深圳万科一步步实现过程中,在体系优化建设的同时,强调执行与改进,以保持管理体系的持续改进,是本阶段的管理目标。

 

 

《地产管理实践》:可否比较一下广州万科与深圳万科体流程体系建设上的差异 ?

朱蓓:万科在成立深圳区域(现广深区域)前的一段时间内,深圳万科各职能部门具有辅导新公司业务与管理的职责,所以包括广州万科在内的不少新公司,其管理制度体系起步阶段基本都是借鉴深圳公司成熟的制度框架,在具体流程上基本上是拿来主义本地化改造,以适应新公司业务快速发展的需要,经过一段时间的运行后再进行系统化的梳理和提升。这个过程与深圳万科会有所不同,各个公司的管理制度在深圳万科的孵化作用下,不一定都会经历深圳万科制度体系建设的所有阶段,比如广州万科在ISO9001质量管理体系的导入过程中已全面包含了卓越绩效管理模式的理念,现在我们会建议新公司可以直接进入第四个阶段——以卓越绩效模式为基础,整合内控要求,例如重庆公司在不久前就做过这样的探讨。

万科集团不少一线公司不少是做过ISO9001质量管理体系认证的,但有一个特点是:各公司做认证的主要目标是导入一个科学的管理体系建设框架,并且通过外审的力量、项目型工作的方式来快速推动管理体系的全面梳理,最终的认证倒显得不是那么重要了。例如在深圳和广州,管理体系的建设都是遵循了这个原则,包括后来进行卓越绩效模式的导入,也是如此,可以说万科在管理体系的建设上,更关注对业务的支撑力。

 

《地产管理实践》:众所周知,国内外一些大中型企业出于内控或上市规范的要求,在制度流程体系之外往往有更精细化的对内控风险建设的要求,而这部分工作毫无疑问会与制度流程体系建设的职能、成果有一些重合,甚至冲突。这二者在实践中如何协调?请您结合万科的做法谈一下经验和体会。

朱蓓:万科在集团层面,内控、流程(包括IT)、审计等职能是归口不同部门管理的,这体现了各职能的专业性。在一线公司,因为内控流程体系与制度体系建设内在的逻辑与规律的一致性(PDCA循环理论),很多工作是相互融合的,所以,在深圳万科2011年将流程、内控、审计三个职能进行了整合。经过一年的摸索,我们基本上找到了三个业务的契合点:以卓越绩效模式为管理流程建设框架,在管理流程设置中融入内控要求,通过审计职能监督流程的执行,并关注管理流程的持续改进。在此基础上,我们整理了一整套的方法体系,并且在集团内控、财务、流程系统内进行了分享,也得到了其他公司的认同。

从实践的角度,我们的流程体系涵盖了执行动作、业务标准和法律文本,当然也会包涵内控的控制活动要求,而内控的关键控制活动,必须通过流程这个载体来固化,才能让操作人员了解和执行,我们通过内控要求与流程体系对标来保证内控要求的完整体现、通过在流程中设置PC与流程KPI的方式来突出内控关键控制活动的要求、通过三级审控机制来确保内控自评与内审的全面性,因此公司只有一套制度,所有员工只执行一套标准。经过实践,我们的建议是:流程与内控体系建设工作可以通过横向小组进行协调和整合,以促进管理体系的完整性、提升执行效果,这样的模式也是万科团队间的无缝衔接和协同配合的企业文化决定的,这也是推进新的管理要求的一个很重要的基础。

 

《地产管理实践》:我们知道,一套管理体系建设相对成熟或完善之后,根据PDCA的质量管理原则,其后续的执行、审核、优化就变得更为重要了。这方面,可能流程的执行考核又是非常重要的一个方法,万科是如何操作的?

朱蓓:深圳万科和广州万科所经历的管理体系建设的过程中,在不同的发展阶段,采取的方式也是不同的:在体系建设初期,通过外力来进行推进——即在规定时间内完成制度建设与试运行,并且通过外审,这对于各专业部门来讲都是一个重要的绩效衡量标准,如在广州万科,2007年管理体系导入时,各部门当年业绩中,体系建设与执行占了40%的权重,保证了短时间内迅速达成体系建设的目标;在运行阶段可以通过绩效衡量来确保执行,在仍有大量流程需要优化和建设时,对各部门的衡量指标包括了体系建设计划完成率这样的过程指标。在体系完善度较高后,我们调整了考核指标,以管理质量事故来对各部门关键流程执行结果进行衡量,因为是直接在部门绩效考核得分基础上进行减分,力度也较大,但要注意的是,只针对关键流程事故,并非所有流程的执行问题都上升到绩效考核的高度来做,因为流程的执行是需要因应业务发展而持续改进的,过程中充分暴露业务问题和流程问题也是持续改进的需要,所以,我们更关注改进计划的完成情况以及员工对管理体系的创新性、建设性意见,采取创新大奖管理质量加分等方式鼓励员工对管理体系持续改进的建议。

 

《地产管理实践》:近期,您调任深圳万科商业管理公司,据悉,商业管理公司作为深圳万科下属新成立的业务板块,主要对万科在深圳的商业项目进行统一经营管理,是否也面临制度流程体系建设的问题,这方面您是如何规划的?

朱蓓:近期,您调任深圳万科商业管理公司,据悉,商业管理公司作为深圳万科下属新成立的业务板块,主要对万科在深圳的商业项目进行统一经营管理,是否也面临制度流程体系建设的问题,这方面您是如何规划的?

朱蓓:商业管理需要按业务自身的规律去开展制度体系建设。商业管理公司管理体系的建设,不外乎是用什么逻辑和框架去做管理系统以及如何去做。我想,商业管理公司的管理体系建设需要从以下两个方面来考虑:

第一步,明确上级公司对商业公司的管控模式:从去年开始,我们已经针对深圳万科下属的商业公司、酒店公司、异地事业部等进行了管控模式的建设,明确了管理原则、划定了职能界面,接下来需要开始梳理具体业务操作中的职能边界和流程接口。

第二步,进行商业管理公司内部管理体系的建设:基本思路仍是以卓越绩效模式为框架,流程、内控与审计职责的融合,这些基本的管理体系建设逻辑是不变的,只是需要因应行业的特性来对核心业务流程进行分析和搭建,在管理体系建设过程中,拿来主义适应性改造是重要的方法。商业管理在业内是有很多经验可以借鉴的,在借鉴的过程中,会结合万科探索商业管理模式的过程和思路,以及万科企业文化和管理理念来进行,做有万科特色的商业公司管理体系。

无论如何,新业务的稳健拓展与健康运营,是管理体系建设的最终目标,任何体系建设与推进工作,都会结合业务发展需要来做,我们还刚开始,仍在路上,需要更多的思考和学习。

 

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