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绩效管理沉思录

发布日期:2012-07-01浏览量:1350

撰稿人:徐圣宇

 

王石近日在微博上重发《绩效主义毁了索尼》一文观点,转发一万两千余次,评论三万余条,万科管理层也受到震动,果然一激起千层浪。

其中对绩效主义看似公平,但缺少内涵,它只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸;无论何企业,只要实行员工收入与业绩完全挂钩,一些扎实工作就易被忽视,破坏员工对企业的信任。的论断,则击中了传统绩效管理方法论的软肋。

 

 

武断的前提

 

传统的绩效管理方法,是建立在人性自利的假设之上——认为员工为了达到自身利益的最大化,会表现出我们奖励的行为,减少我们惩罚的行为。因而,我们的绩效管理政策可以概括为胡萝卜加大棒策略。然而人性自利只是真理的一部分,现实远不是我们假设这样。《商业评论》4月刊之《无私的基因》为我们揭开了真理的另一部分是:

大多数人比我们设想的更愿意合作、被人信赖、对人慷慨:现实中,处于囚徒困境(prisoner’s dilemma)时,人们的合作次数远高于理论预测;在其他具体过程不变的情况下,只是改变游戏名称导向(从社群游戏改为大富翁),合作比例就从70%降低至30%乃至零。

如果认识到这一点,我们就可以根据自己更好的一面,而不是最糟糕的一面来建立有效的制度”——这再次印证了那句话:一知半解的危害比无知要大得多。可以说,人性自利是人性冰山浮在水面的那部分——简单直接、易于观察、符合人的惯性思维,但却不代表人性主流;合作动机是人性冰山水面之下的部分——难以觉察、不符合简单逻辑、不易被人接受。

这对绩效管理有什么启示呢?

 

 

合作下的进化

 

绩效管理要教人向善。

所谓教人向善,是指给人追求更好的动力。方太厨具对内推行儒学管理颇有收获:方太原来将员工的错误分为ABC三类,严重程度依次减弱,C最弱,譬如迟到早退就属于C类。以前,方太的做法是,迟到罚款20元;后来学习儒家思路,对制度进行创新,取消了迟到罚款20元的规定,让被管理树立羞耻之心。美国式管理则以政令刑法(即法家思想)来管理企业。 因此,在茅忠群看来,美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心,因为“20元就像埋单了,我一点都不脸红

什么是方太所说的羞耻心呢?羞耻心就是对过往行为的愧疚之心,是悔改动机,是向善的起点。声势日隆的稻盛和夫实学,其基础利他之心”——自利则生,利他则久——正是教人向善。稻盛和夫发现利他让视野开阔、让激情燃烧、让智慧绽放,是引领企业持续繁荣的经营秘笈。而单纯基于自利设计的绩效管理,不教人向善,诚如天外伺朗所言,只靠利益刺激,未结成精神共同体

 

绩效管理要教人向上。

所谓教人向上,是指创造让人全局思考的环境,让员工关注企业想要的结果。建设绩效管理体系的时候,顾问们也会借助工具,将组织目标进行分解,以保证目标一致性。这种看起来越是简单直接的做法,实施起来越容易南辕北辙。有则管理寓言讽刺的正是这一点:两个工人干活,第一位工人挖了一个一米深的洞,第二个工人又把土填回去,如此循环往复从未间断。旁人问道:你们在做什么?答曰:我们在种树。”“那怎么没有看到树苗呀?工人答道:我们是按照公司制度考核:我挖一个坑得20块,他填满一个坑得15块;另一位同事负责种树浇水及施肥, 一棵树得10块,这两天生病没有来,但工作不能停,我们就只能挖坑和填土了。

现实工作中也遇到过类似案例:某次拜访一位客户董事长,董事长对顾问设计的绩效管理方案实施效果的观点振聋发聩,只考核成本、进度、质量的绩效考核方案让项目总们变得鼠目寸光,但房子卖不出去难道他们不该负责?首先要把责任落在项目负责人,逼着他们像老板一样思考——想着怎么让项目赚钱,不是只关乎琐事。董事长的观点代表了老板们的心声:他们希望通过绩效管理,让员工成为企业的主人翁,真正为企业的发展负责。但现实中的绩效管理,为什么走偏了呢?因为顾问设计的绩效管理方案没有教人向上

稻盛和夫所推行的阿米巴组织,将企业细分为独立核算的无数个经营细胞,其优点是让员工成为企业主人,帮助他们建立全局观——让人站在老板的角度上思考,而不是埋头本职工作。

基于自利动机设计出来的绩效管理体系,要求划清权责、量化考核、公正公平,不仅无法实现,反而创造了一个个安分守己的独立个体;绩效管理负面效果接踵而来:人为切分组织、不考核就不干、系统的不公平感等等。

基于合作动机设计的团队工作方式,让员工心中有较大目标(注意,较大意味着目标适中——高于个人目标,又能让人较快将个人行动与目标变化之间建立联系),的确能塑造团队、在教人向上。

 

绩效管理要教人向前。

所谓教人向前,是绩效管理要注重员工发展规划,而不只是按时节秋后算账

基于自利的绩效管理思想,认为应该对人的过去行为进行奖惩,以强化正向行为、弱化负向行为。我们设计奖惩手段(包括罚款、降低个人绩效奖金等方式)时,放大了自利的影响,将70%的精力放在30%不到的员工关注上,也忘记了共同愿景、目标管理才是最有效的激励手段。基于合作的绩效管理则更看重未来,看重与员工未来发展建立合作关系;只有将企业的未来就是我的未来这一理念种入员工心里时,员工才会真正得到激励。

有位业内同行在学习了龙湖的员工绩效评估指引后,觉得很纳闷:他们怎么一年才搞一次绩效评估?表单为何这么笼统?怎么才能量化?

其实,这是因为这位爱钻牛角尖的HR忘记了绩效管理发展导向这一根本出发点。

龙湖员工的绩效评估系统有三个典型特点:

其一,评估周期长(强制要求一年一次,建议一季度或半年一次)。这是因为龙湖员工的绩效评估,是对员工能力的发展导向评估。站在这一角度来看,我们就非常容易理解:一个人能力的成长、稳定,一般需要几个月的时间才能确定,因此评估周期要长。

其二,强调绩效沟通。龙湖在制度规定中用七百余字具体讲述了绩效沟通要求,并且对沟通关系、形式、时长、输出结果都有明确的规定。龙湖理解的绩效沟通,不是简单的秋后算账,而是要倾听员工心声,为员工发展负责。

其三,注重能力发展。龙湖的员工综合评估由左手栏和右手栏两部分构成:左手是关键目标完成情况,是业绩;右手是员工的强项和弱项,是潜力。在龙湖看来,这两者处于同等重要的地位。此外,每次综合评估之后,员工都要相应制定下阶段绩效改进和发展计划。

这三个特点所体现出来的,是龙湖对于发展导向绩效管理的深刻理解和实践:将员工看成企业发展的同路人,注重将员工的发展与企业的发展相结合。这正是基于合作的绩效管理的生动注脚。

 

总之,如同《无私的基因》所言:我们需要的制度应该鼓励参与、沟通、共同使命感和认同感。绩效管理体系丢失了合作基因,所以走不长远——“当所有人都不把企业放心上的时候,考核只能沦为互相欺骗的幌子,强化布郎运动的搅拌机。

 

 

 

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