文/雷宏

一、规模化的成功

房地产行业过去的二十年，是各种开发盈利模式百舸争流、竞争创新的二十年。其中相当多的企业依靠客户和市场聚焦、大规模快速滚动开发策略，取得了巨大的成功。

根据赛普地产研究院对2011年百家上市企业经营年报数据的统计分析，在“多、快、好、省、稳”各项经营指标中，我们通过对营业收入冠亚军的万科（717.8 亿元）和恒大（619.1 亿元）两家企业与其他企业相比，可以发现以下几个显著特征 ：

● 销售净利率：万科为16.2%，恒大为19.0%，两家企业的销售净利率处于年销售收入超过100亿的20家企业的中游位置，并无显著优势 ；

● 存货周转率：恒大为0.53， 万科为0.25，这两家企业均处于百家企业前20分位，其中恒大具有显著的优势 ；

● 营业收入3年复合增长率： 恒大为158%，名列第一；万科为 21%，处于百家企业50分位之下， 说明万科近年来营业收入增速放缓。

我们通过对恒大各项指标的综合分析，可以发现该企业在“多、快” 两类指标中独占鳌头，在“好”类指标方面除总资产规模增长很快外，基本没有明显优势，但在“省、稳” 两类指标上处于相对劣势。

万科各项指标与其他企业相比，各项指标均无明显优势，但也无明确劣势，在连续多年保持行业最大的业务规模下，显得相当稳健，但也似乎增长乏力。

通过分析研究，万科、恒大等企业实现大规模快速滚动开发模式的关键成功因素在于以下几个方面：

● 投资广域化：如恒大机会型进入一线城市，大规模布局二三线城市，进入城市数量最多 ；

● 产品标准化：如恒大根据土地属性聚焦于中端产品，建立了包含150多种标准户型的产品库和 9A 精装体系，注重大面积水景规划和批量化品牌装修，树立了鲜明的产品形象 ； 产品标准化也为此类企业在大规模开发时实行“80%的标准化产品复制+20%的产品创新”策略奠定了基础 ；

● 运营规范化：如恒大实行强有力的总部集权管控，规范化项目开发运营程序（如其营销管理、推广展示方面的强力营销造势、高性价比的开盘策略在业内特色鲜明）。万科建立了战略型集团——监 控支持型区域总部——利润中心一线公司三层管控架构和支撑管控模式运作的规范化运营管理体系，赋予一线公司更多的经营操作权限， 有效地实现了快速滚动开发和风险 控制的平衡。

"一方面大多数中小型房地产企业在行业深度持续调控时，企业的战略资源和空间受到了压缩，另一方面还要受到万科、恒大这样已具有先发优势的大企业兼并竞争的威胁和压力。"

二、挑战与转型

面对着房地产行业下半场的形势，虽然实施大规模快速滚动开发策略的企业前期已经取得了巨大的成功，但逐渐面临着巨大的挑战，主要表现在以下几个方面：

● 在市场需求方面：一方面，因人口红利消失、保障性住房需求分流导致市场需求相对缩小；另一方面，改善型需求对产品和服务差异化和多样化提出了更高的要求。

● 在土地资源供应方面：因耕地保护、城市化进程放缓导致可大规模开发土地资源减少。

● 技术升级方面：因节能减排、绿色健康等法律法规要求导致采用常规技术可供大规模开发复制的毛坯房类型产品必须升级。

一方面大多数中小型房地产企业在行业深度持续调控时，企业的战略资源和空间受到了压缩，另一方面还要受到万科、恒大这样已具有先发优势的大企业兼并竞争的威胁和压力。如果今后继续与行业规模大鳄在相同产品领域进行规模和速度竞争，难度显然很大。

在商业地产领域，目前城市综合商业MALL的开发蓬勃发展，万达广场、华润万象城、中粮大悦城、恒隆广场、凯德来福士广场等全面开花，商业地产开发领域同质化已现倪端，部分城市出现了过热现象。

那么对广大中小型房地产开发企业而言，今后企业生存和发展的战略思考重点是什么呢？

三、差异化的战略意义

市场经济中的房地产企业，逆水行舟，适者生存，竞争发展。根据波特经典的竞争战略理论，企业竞争战略主要分为总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，其中差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，能在行业中赢得超常收益的战略。

在房地产行业，这几种竞争战略在不同企业的不同发展阶段往往是以一种明确的盈利模式为指导，以其中一种战略为主、其他战略为辅相互配合使用的，如前文所述万科、恒大的大规模快速滚动开发战略就是是针对中端为主的市场（专一化）、利用规模和速度形成成本领先（当然成本领先不完全表现在销售价格降低），并且在竞争中努力形成产品和服务的差异化（如万科的客户关系管理6+2步法，恒大暴力售卖模式等）。

房地产开发企业差异化竞争战略主要体现在盈利模式差异化上，其表现形式主要有以下三种：

● 区域差异化：如河南建业（聚焦河南省域，深耕地市）、苏宁置业（以南京为核心的长三角区域）；

● 产品差异化：如当代节能置业（舒适节能住宅产品）、华夏幸福基业（产业新城——县域经济开发区运营商）、招商地产（绿色建筑）、平安不动产（金融地产）、星河湾（品质地产高档豪宅）；

● 服务差异化：因为房地产开发最终输出产品为不动产的特性，所以服务差异化主要体现在支持产品差异化的各项服务，如增加项目开发过程的客户感知和体验（龙湖的产品体验策略，万科、华润置地的销售风险检查控制机制等）和提升商业项目后期商业营运的保值增值能力（为提高商户和终端消费者的满意度而采取的各种措施）。

在行业新形势下，差异化的战略意义对于广大中小型房地产企业来说，其目的在于未雨绸缪，选择好战略突围方向。在行业专业化分工进一步发展的形势下，中小型企业差异化的战略意义还在选择好行业价值链盈利模式的着力点、构筑竞争性壁垒（核心竞争力）。

四、专业化是差异化的基础

没有金刚钻，别揽瓷器活。要想做与别人不一样的事、做别人做不了的事，那就一定要有过人之处，这就是专业化能力。专业化是差异化的基础。

在商业地产开发领域，香港恒隆地产“专注于以商场为中心的高品质综合物业”，其在内地开发的上海恒隆广场、港汇广场等代表性商业物业，以连续多年稳步增长的租金和独树一帜的高端品牌形象，成为业界的翘楚。其背后支撑的就是恒隆地产对商业地产开发规律的深刻理解洞察和“十年磨一剑”练就的专业能力。

反观国内近年来大跃进开发的部分商业项目，存在着“盲目模仿、重包装轻规划、重开发轻运营”的现象，导致后期招商运营困难、商业物业价值受损、投资收益难以实现。如果一个开发商不掌握可以使商业物业保值增值的商业品牌资源和商业运营专业服务能力，最好不要大规模涉足商业地产开发，更不要指望两三年快速开发复制出来的大体量商业综合体能够有比较满意的投资收益率。香港恒隆地产主席陈启宗对国内目前已开发的大多数商业项目都是“垃圾、视觉污染”的评价，虽有偏激，但确实值得广大商业地产开发商深思。

我个人认为，今后二十年将是房地产行业专业化分工格局逐步建立的阶段。通过竞争发展，行业内将保留为数不多的大规模行业资源整合开发商，其他大多数生存下来的中小型企业必须在行业价值链某些环节具备独特的专业核心能力，成为专业开发商或专业资源供应商。这就凸显了专业化在房地产开发企业今后的重要性。如绿城地产凭借着多年积累的高端住宅地产的专业能力和良好的口碑，虽有时难，还可以给别的企业做代建和品牌输出度过难关，并可以支撑企业继续腾挪生存发展；柯达胶卷虽已破产，但其专业化的专利技术仍价值不菲。

"专业化管理体系建立过程，就是按照管理金字塔“战略—组织—流程—支撑保障”自上而下提升内部管理的过程，关键是在过程中坚持PDCA管理循环，不断改进提升。"

五、专业化体系的建设途径

房地产开发企业建立专业化体系的途径一般可分为以下几个主要步骤：

● 明确专业化的方向：差异化是专业化的导向。这个阶段需要在企业发展战略中明确提出本企业盈利模式（含区域、产品和服务）差异化的思考和规划，以指导本企业开展相应的专业化能力建设工作。如在商业地产开发领域，既有在城市中心、副中心进行大型商业综合体项目开发的企业，也有在城市区域商圈进行社区邻里型商业街区开发的企业，也有进行专业市场（如建材五金城、服装布料市场等）和主题地产（如总部基地、城市郊区旅游休闲小镇等）开发的企业，这几类商业地产开发企业所需要的专业能力是不同的，需要广大中小型企业结合自身资源优势进行思考和规划。

● 搭建专业化的平台：这个阶段需要根据差异化战略优化配置组织资源，建立能够支撑实现专业化的组织。不同的专业化方向会在组织上形成差异化的表现。如华润置地在发展战略上非常重视客户增值服务，把它作为三大核心业务之一。在组织架构设置上，华润置地下属大区公司和城市公司，一般都独立设置增值服务部，全面负责精装修战略的推行。

● 建立专业化的流程体系：本阶段需要根据专业化导向和目标进行流程优化和再造。一般而言，房地产开发企业80%的基本业务流程都是类似或相同的，但其中20%的差异化流程却正是形成和支撑企业核心竞争力的关键。如当代节能置业针对差异化的舒适节能产品特性建立的无边界项目组工作流程，就是一种非常有益的尝试。

● 积累专业化的标准：一流的企业做标准。专业标准是专业化的成果，可以用于执行、继承和发扬。如万达针对第三代城市综合体在规划设计管理方面建立了包括产品标准、输入输出标准和专业/业态接口标准；华润置地细化制定万象城各项运营管理标准，甚至已细化到玻璃自爆如何处置这样的环节。

总体而言，企业专业化管理体系建立的过程，就是按照管理金字塔“战略—组织—流程—支撑保障”自上而下提升内部管理的过程，与一般管理体系建设逻辑无异，关键是在过程中坚持PDCA管理循环，不断改进提升。

专业化不一定与规模化和速度矛盾，规模化、标准化实际也是一种差异化。如恒大集团在坚持标准化系列产品大规模快速滚动开发时，采用“（开发地块）大、（园林水景）美、（开发速度）快、（销售价格）低、精（装修）的专业化策略；再如万达集团依靠在商业地产开发领域以第三代城市综合体为核心的专业化开发，通过订单地产和现金流滚资产等专业化开发运营手段，创造了过去五年中国商业地产快速规模化开发的奇迹。目前，面对着众多的模仿者，万达正加速在旅游文化产业进行差异化的转型探索。

对广大中小型企业而言，如何找到一条适合本企业差异化的盈利模式，并建立支撑这种模式的专业化体系，在一段时期内形成与其他竞争者的先发优势和竞争壁垒，这无疑应该是广大中小型企业发展战略思考的重点。