文/田贺男
在网络等新经济领域，商业模式并不是陌生概念，但在地产领域， 商业模式概念的介入才刚刚开始， 本文将从商业模式的若干概念梳理开始，重点对商业模式定义、要素、发展趋势等问题进行分析，为企业将来实现差异化的商业模式打下良好基础。
一、定义商业模式
商业模式可定义为：为实现客户价值最大化， 把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。从商业模式定义可以看到，商业模式围绕客户价值最大化为中心，以资源整合为主要手段，以持续盈利为最终目标，在这一过程中，除目标企业的收益外，商业模式需要把每一个参与者、参与者在其中起到的作 用、参与者的潜在利益和相应的收 益来源方式进行整合考虑，因此，目标企业在市场中与用户、供应商及其他合作伙伴的关系，以及彼此间的物流、信息流重要的。
商业模式概念最早出现于上世纪50年代，但直到90年代后期， 随着IT和通信行业的快速发展，才开始被广泛使用和传播。简要回顾商业模式这一概念发展史，我们可以发现商业模式对于当前房地产行业和企业的重要意义：一方面，IT通信行业的服务价格降低使加工、存储和公用信息变得越来越便宜， 公司在经营方式上有了更多的选择， 如价值链分拆重组、众多新型的产品和服务出现、新的分销渠道的出现、更广泛的客户群体等等 ；另一方面，行业的快速发展导致全球化的出现并带来更加激烈的竞争，暴利时代结束，促使企业寻求新的经营方式。在上述两个因素的推动下，地产行业内涌现出很多新型商业模式，商业模式概念也得以快速发展。
总的来看，激烈的竞争和利润下行压力使得商业模式的出现成为必然，行业的充分发展则推动了商业模式的现实性。这两点在当前的地产行业同样适用：随着地产行业暴利时代的结束，行业利润水平已逐渐趋于平均化；同时，地产行业经过多年发展，在诸多要素上发展较为成熟，社会和行业的诚信体系也在逐步建立。在上述各种因素的共同作用下，原来“小而全”、“大而全”的企业出现分化重组，行业角色发生变化，多种经营模式不断涌现，如果说商业地产、产业地产模式为地产行业的商业模式时代起了一个好头，那么未来商业模式的涌现将正式开启地产商业模式的全新时代。
"激烈的竞争和利润下行压力使得商业模式的出现成为必然，行业的充分发展则推动了商业模式的现实性。"
二、商业模式要素分析
要构建差异化的商业模式，就要利用模型对商业模式各要素进行科学分析，目前行业中运用较多的是九因素模型，分别包括以下内容：
1.价值主张
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
在地产行业中具体表现为不断挖掘和发现客户需求，并通过企业的产品和服务满足，以实现客户价值最大化。最为典型的例子包括以万科、龙湖、招商为代表，在物业服务领域通过延伸服务或增值服务满足客户更高层次的需求；再如以龙湖为代表的通过经纪服务和租售服务满足客户的投资需求。
2.目标消费群体
即公司所瞄准的消费者群体，这些群体具有某些共性，使公司能够针对这些共性创造价值，定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
在地产领域主要趋势为针对目标群体的持续细分，实现企业产品和服务对客户的精准定位，进而实现客户的忠诚度。
3.分销渠道
即公司用来接触消费者的各种途径，这里阐述了公司如何开拓市场，它涉及到公司的市场和分销策略。
一直以来地产行业的分销渠道较为单一，但从近几年来看，新的分销渠道不断涌现，较为典型的包括通过销售代理公司选择高价值客户，如蓝光；与经纪公司结成战略联盟，如星河湾与合富辉煌；探索网上售房，如中海沈阳；尝试经纪人模式，如绿城。
4.客户关系
即公司同其消费者群体之间所建立的联系，通常所说的客户关系管理即与此相关。
客户关系管理是当前地产行业最为活跃的板块之一，如通过客户会和物业服务持续提升客户满意度和忠诚度，进而实现客户的推荐购买、重复购买和向上购买等行为；随着地产企业多元化业务的发展，行业最新趋势为企业多元化业务领域客户的整合，如河南建业将旗下住宅业主、商业地产消费者、教育板块学生家长、球迷等客户实现有效整合，这也是实现多元化业务板块资源有效整合的重要方式。
5.资源配置
即资源和活动的配置。
6.核心能力
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
资源配置和核心能力是企业内部运营的内容，不同的商业模式决定了企业需要对自有资源在价值链的各个环节进行配置，并且持续提升自身的核心能力。
7、 合作伙伴网络
即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，这也描述了公司的商业联盟范围。
合作伙伴网络是商业模式的核心之一，也是地产行业最为活跃的领域。地产行业的合作伙伴除传统的政府、金融机构、设计单位、施工单位、材料设备供应商之外，对拥有土地或资金的同行企业、科研机构和行业协会等合作伙伴的重视程度也在增加。
8． 成本结构
即所使用的工具和方法的货币描述。
在地产领域，降低土地成本一直是企业的重中之重，城市综合体模式、产业地产模式的快速发展也主要得益于低廉的土地成本。另外一个方面，随着传统“小而全”、“大而全”模式逐步向专业化方向转化，价值链的拆分重组，企业角色的转变等，也主要考虑外部合作市场的成熟和内外部成本的比较，从施工外包与自营、销售代理的外包与自营，到土地资源、资金资源与专业开发的合作，也都使得成本结构和成本运作模式发生极大的改变。
9.盈利模式
即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
盈利模式的多元化是地产行业的主要趋势，随着地产企业的多元化和商业模式的差异化，企业盈利模式发生的重大变化，从最初的开发盈利，到持有商业经营盈利，到产业地产和旅游地产经营盈利，再到物业服务的增值服务盈利、品牌输出与管理输出盈利，盈利模式的多元化将伴随着商业模式的多样化不断出现。
"从最初的开发盈利，到持有商业经营盈利，到产业地产和旅游地产经营盈利，再到物业服务的增值服务盈利、品牌输出与管理输出盈利，盈利模式的多元化将伴随着商业模式的多样化不断出现。"
三、准确把握商业模式趋势
如果说在“商业模式模型和要素”中提到的仅就“点”上和“局部”创新的话，地产行业“整体性”的商业模式创新可归结为两大趋势，即基于业态的资源整合创新和基于价值链拆分的资源整合创新。
1.基于业态的资源整合创新
地产行业从住宅过渡到商业地产，再到产业地产和旅游地产，每一步地产业态的发展实际上伴随着商业模式的创新，这种创新的核心在于“合作伙伴网络”、“盈利模式”和“成本结构”三大环节。
土地资源一直是地产企业的核心资源，如何以较低的价格获取优质土地资源，是地产企业考虑的首要因素之一。商业地产、产业地产、旅游地产等模式契合了当地政府的发展需求，地产企业可以较低或极低的价格获取土地资源，成本结构因而发生重大变化，较高的利润水平推动企业的快速发展，综合来看，万达和华夏幸福基业的高速发展无不来源于此。
同时伴随此类模式的是盈利模式的转变，从单纯依托开发收入转变为“开发+持有经营”，持有经营收入更为稳定，使得企业的抗风险能力更强，盈利模式的改变为企业提供了更加广阔的发展前景。
基于业态的资源整合创新也会引起企业价值主张、目标消费群体、客户关系等要素的改变，同时对企业的资源配置和核心能力提出了新的要求，这是企业在构建此类商业模式的过程中需要重点关注的。如产业地产企业在如何挖掘企业客户需求，关注这些客户在产业布局、成本核算等方面的运作，以及相关产业特性的研究等方面，都需要进行资源倾斜和核心能力的提升。
未来此类模式的构建，需要企业对国家宏观经济政策走势和当地政府需求进行深入分析，找到未来当地政府的利益契合点，以获取优势资源；同时重新构建企业自身盈利模式，如旅游地产中旅游产业的运营收益是否有足够的增长空间、旅游资产是否有足够的增值空间等，都是需要深入研究的。
2.基于价值链拆分的资源整合创新
基于价值链拆分的资源整合创新在行业内尚属萌芽状态，比较典型的是绿城的代建模式、品牌输出和管理输出模式，以及徐洪舸离开万科后新组建公司的管理输出模式，这两种模式基于价值链拆分，将资源端和专业开发端分离，为价值链拆分模式提供了新的思路。
绿城除代建、品牌输出和管理输出模式外，最近一些年逐步确立了更为整体的全新商业模式：将价值链每个环节做强，然后向第三方市场扩张。目前，绿城设计院的第三方业务开展较为迅速，绿城物业服务的第三方业务也通过收购、兼并等手段逐步扩张，最为突出的是在采购环节，绿城推出了绿城电商模式。
绿城电商的主要服务形式包括电子商务平台、体验馆和建材信息服务，开创了“网络商城+实体体验”的商业模式，以“资源整合者”和“专业服务商”的角色，集结丰富的产品品类，创建线上建材商城，开建线下实体体验馆，整合厂家资源、缩短采购流程、实现集中选样，打造超级建材工程经销商，不仅为绿城集团各项目公司及房地产开发商、工程承包商等客户提供优质的产品，更为其提供采购计划制定、采购流程管控、项目现场服务等全程专业的采供服务。
电商模式在行业领先企业中亦有尝试，如中海地产，随着网络经济的发展，这种模式将焕发出强大的生命力。
在构建基于价值链拆分的资源整合创新模式过程中，首要条件是企业需要较强的诚信及口碑，以及外部市场相关产业的成熟度和社会的诚信水平，同时，在合作过程中，各种权利和义务的区分、一系列管理细节等内容也非常关键，诸如此类操作层面的问题除在模式发展过程中逐步积累之外，适当借鉴海外市场的操作经验也是值得探索的领域之一。
"地产行业“整体性”的商业模式创新可归结为两大趋势，即基于业态的资源整合创新和基于价值链拆分的资源整合创新。"
在当前地产行业大变局中，商业模式这一衡量开发企业创新能力的重要标尺，将愈加体现出其巨大魅力，相信随着行业实践和理论研究的深入，更多成功商业模式将不断涌现。