文/严昱华（四川中渝置地有限公司总裁）
“ 弱肉强食、 适者生存 ”， 这条自然界万物生存的法则同样适用于激烈竞争的房地产市场。在一轮又一轮宏观调控政策对房企资金链和核心竞争力提出更高要求背景下，诸如万科、恒大、万达等大型房企凭借自身规模优势和完善的风险防范体系，不仅实现了逆势扩张，还通过兼并、收购等方式对一些中小型房企的优质资产进行了整合。统计数据显示，2011年房地产行业共完成113起并购，同比增长 34.5% ；其中109起披露价格的并购事件总金额为54.49亿美元，同比上升 111.0%。数量众多的中小型房地产企业一方面面临着行业调整和大企业兼并扩张的压力，另一方面，由于中小型房地产企业在资本、开发等环节与大型房地产企业相比实力较弱，走大型房企的规模化发展道路可谓困境重重。
一、中小房企的发展困境
2012年6月30日，由 CRIC 研究中心发布的2012年上半年中国房地产企业TOP50销售排行榜显示：
2012年上半年全国TOP10企业市场份额较2011年上半年增加了2.66个百分点。从榜单的结果来看，优胜劣汰的生存法则持续演绎，尽管调控逐步常态化，但并未对大型房企造成实质性约束，反而进入高速扩张时期。隐藏在数据和现象背后的真相是：一方面，大型房企凭借自身规模经济优势、雄厚的资金实力、相对较多的融资渠道，通过对中小型房企的并购整合实现其全国范围内辐射目的；另一方面又通过“周转速度型”策略实现资金有效回笼，进而在土地市场低迷时期在全国范围内以较低的价格储备优质的土地，从而为其规模化发展奠定了坚实的基础。万科、保利、恒大等大型房企均是如此。
与大型房企业成鲜明对比，中小型房企由于土地储备和在售项目有限、布局分散、体量相对较小、融资渠道单一，面对房地产调控造成的销售不畅、资金链条紧张局面，不得不面临并购甚至是破产的风险。
首先，快速周转策略不适用于中小型房地产企业。中小型房企由于规模有限且布局分散、成本控制能力较弱，若采取薄利多销的“快速周转”策略回笼资金，无法与大型房企相抗衡，而且利润空间有限。
其次，中小型房企拿地困难、土地储备有限。“招拍挂”土地出让制度实行以来，土地价格节节攀升，拿地门槛越来越高。政府从城市化发展和自身业绩的角度出发也愿意将土地提供给综合实力强的开发商。土地为已经成为众多中小型房企的七寸。
再次，中小型房企融资渠道单一，融资能力有限。中小型房企在股票融资、债券融资、REITs等方面存在较多限制，在房地产调控造成销售不畅的局面下，银行信贷资金成为中小型房企主要的资金来源。而银行等金融机构为了资金安全的考虑，更偏重于大型房地产企业。
最后，中小房企往往不具有整链条开发的能力，缺少规划设计、营销策划、战略运营管理等方面的专业技术和人才。由于专业技术不够导致的效率低下将大大降低中小型房企的竞争力。
综上，融资渠道、资金实力、土地储备等方面的劣势决定了中小型房企无法在短时间内进行大规模扩张，即使具有一定资金实力的中小型房企也因战略及管理方面的局限而无法与大型房企抗衡。结合中小型房企自身存在劣势，如果走与大型房企一样的“规模化、快速周转”路径，中小型房企将面临“成本高、风险大”的双重挑战。
“中小型房企一方面面临行业调整和大企业兼并扩张压力，另一方面，资本、开发等环节上的不足决定走规模化发展道路可谓困境重重。”
二、中小房企的路径选择
尽管中小型房企规模小、资金实力相对不足，不易获得规模经济，但却具有“轻”和“快”的特点，在个性化、创新化发展道路上具有明显优势，更能迎合市场多样化需求；在管理和市场适应能力方面具有较强的灵活性，具有“船小好掉头”的优势。此外，尽管大型房企市场占有率越来越大、行业集中度越来越高，但按照市场二八原理，它们仍只构成了一定层次、一定空间的需求，房地产市场留下的空间仍然是巨大的，而中小型房企将有效填补这部分剩余空间。由此看来，中小型房企要在激烈的市场竞争中分得一杯羹，必须首先明确身不足，然后结合独特优势，走专业化和差异化的发展战略。
1.寻找蓝海，实现价值创新
哈佛商学院出版的《蓝海战略》指出：市场是由红色和蓝色两种海洋组成——红海代表同质化的你死我活的市场；蓝色海洋代表着差异化的、亟待开发的市场空间。与房地产红海市场激烈的竞争相比，蓝海市场或政策环境相对宽松或城市化水平较低、或土地获取相对较易、或土地价格水平相对较低，或者是兼而有之。通过在蓝海市场剔除某些竞争因素并增加某些价值因素，房企可以获得市场和成本双重优势，增强企业核心竞争力。
2009年底成都“世界现代田园城市规划”出台以来，本土房企蓝光地产瞄准四川成都文化旅游地产这个“蓝海市场”，决定跳出地产做地产。旅游地产项目的优势是土地规模较大、土地成本较低，而且多与政府合作，政府提供发展土地，企业提供团队和资金，项目启动成本得以降低。2010年2月，蓝光地产与乐山市政府合作的占地12000亩的“峨眉山世界文化旅游产业园”奠基。通过首先挖掘四川成都文化旅游地产的蓝海，蓝光地产取得了该细分市场领导者的地位。
蓝海市场不仅仅局限在产品创新这一环节上，也可是产业链运作的其它环节，如项目区位的选择、项目市场定位、项目的规划与设计、产品的营销推广等方面。创新需求，突破竞争，实现价值，是蓝海战略的核心。
“尽管中小型房企规模小、资金实力相对不足，不易获得规模经济，但却具有“轻”、“快”特点，在个性化、创新化发展道路上具有明显优势，更能迎合市场多样化需求，在管理和市场适应能力方面具有较强的灵活性，具有“船小好掉头”的优势。”
2.夹缝求生，走专业化与差异化道路
每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面有竞争力。就连万科这样的大型房企也会坚持“有所为有所不为”的原则。中小型房企一般不具备房地产整链条开发的能力，所以明智的中小型房企应扬长避短，把有限资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来：或提供差别化的产品或服务、或集中生产一种产品、或主攻某个特定的消费群体和某个特定的细分市场、或重点布局三四线城市、或舍弃企业不擅长、资金负担沉重的业务板块。朗诗地产作为一家从事绿色科技地产及相关产业的专业性房地产开发公司，在绿色为本的核心价值观指导下，从绿色规划、绿色采购、绿色营销、绿色施工等方面全方位运营，真正将绿色上升为战略层面去指导企业经营管理，差异化产品由此而生。朗诗地产的战略清晰：没有房地产以外的业务，在房地产行业只做住宅，在住宅中只做节能舒适住宅。鉴于资源的有限性，朗诗选择放弃掉一些诱惑，而把所有资源都围绕战略进行配置，朗诗地产逐渐拥有了自己的核心竞争力。
3.船小好调头，走“轻资产”的差异化运营模式
“轻资产运营”是指以轻资产撬动包括产品生产加工等“重资产”的经营方式。“轻资产运营模式” 能有效降低房地产企业的资本投入，尤其是生产领域内大量的固定资产投入，具有低投入、低收入、高资金回报率、较高杠杆率的特点，实质上是资本运作。由于此种模式对资金的需求相对较少，承担的风险也相对较小，因而是中小型房企的最佳选择。
比较典型的“轻资产运营模式”是房企与另外一些房企采取股权合作但并非控股的形式，由本企业输出品牌、输出管理，这种模式比较适合企业资产结构、运营管控、规章制度等方面比较成熟的中小型房地产企业。2008年4月，阳光100推出了“非控股直营连锁”模式，具体做法是：阳光100在项目中投入20%-40%的股本，不要求控股，由阳光100输出管理团队，并负责整个项目的运作。这种模式，有效的促进了阳光100在二三线城市的资源整合。中渝置地也是此种模式的积极践行者。另一种轻资产模式的表现形式是，在进行项目开发时，不再单纯依靠自有资金和银行信贷资金，而是与各类基金在内的投资方共同开发，如旭辉地产。
总而言之，在“轻资产运营模式”下，土地储备等房企传统优势被淡化，效率与周转成为新的评价标准。此种模式能够实现资本与效率的有效结合，是房地产业价值的理性回归。
4.优势互补，走企业联盟的差异化经营策略
房地产企业联盟是指两个或两个以上的房地产企业采取的一种长期性联合与合作的运营方式，是一种比较适合中小型房企的运营模式。通过联盟内部优势互补和专业化分工，能有效降低成本、优化企业联盟内部资源配置、形成核心竞争力。以星河湾为例，面对房地产市场寒气逼人的冬天，一改以前独立运作模式而选择与雅居乐、澳门威得利合作开发形式联手过冬，借机进入成都、澳门等地，与雅居乐和澳门威得利企业分别联合开发了成都雅居乐花园二期项目、澳门星河湾名门世家项目。
企业联盟形式不仅局限于房地产企业与房地产企业之间的合作开发，还可以是“媒体企业战略联盟”形式，如雅居乐地产与珠海特区报社签约形成战略联盟伙伴关系，实现深度合作和共赢。也可以是从价值链角度出发，“与商家联盟实现捆绑式招商和联合式开发”形式，如2011年6月3日，雅居乐商业系统与苏宁电器、俏江南、蛇口海上世界、保利影业投资、时代今典影院、佛山兴华百货、至尊汽车租赁、华美天培教育等国内八家行业龙头签署了战略联盟协议，以此来补充雅居乐商业地产的业态资源，实现优势互补。
中小型房企应逐步从资金链压力下的被动联盟转向优势互补下的主动争取，通过与各联盟单位软实力和硬实力的结合，走专业化发展的路线，最终实现价值的飞跃。
结论
综上所述，在房地产调控趋于常态化的市场背景下，中小型房企应结合自身实际情况，或寻求蓝海，实现价值创新；或夹缝生存，走专业化与差异化道路；或走“轻资产运营模式”；或通过企业联盟的形式实现优势互补，只有这样，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。