文/徐圣宇

编者按 ：房地产企业要实施差异化战略，必须立足于专业化，通过专业途径来实现。不但产品、服务要专业化，人才等环节也要专业化，这就要求企业必须重视人才，打造专业化的人才队伍，其关键在于为核心专业人才建立明确的人才标准，并形成清晰的选拔、保留和发展机制，而基于应用导向的专业胜任力模型为关键人才专业能力的盘点提供了实效的工具、方法。

一、W先生的故事启示

某企业费尽周折高薪挖来职业经理人W先生，出任该公司一城市公司总经理。某项目运作中，W置总部策划部门意见于不顾，为塑造楼盘卖点，强行更改设计方案，增加了几千平米的地下车库。该项目处在三线城市，车库对客户的吸引力并不大，结果车库很难售出。W的一意孤行给公司带来很大损失，加盟不足一年，双方就不欢而散。

分析W先生的背景、能力，可以发现W长期从事后台工作，缺乏前期市场运作经验，这让他忽略了产品与客户需求的匹配性。在回答 “客户是谁？”、“客户要什么？”、“我 们有何不同？”这几个关键问题时，W先生采用的是未经训练的、想当然式的混乱思维， 这其实是“客户解读与产品定位”专业技能不足的典型表现。

如果采取系统的手段和标准， 提前对W的能力进行盘点，认识到W技能上的短板，人力资源部门就可以提前建言老板，采取合适的方式，是完全可以预防企业面临的风险。譬如，建立能力互补的城市公司领导班子、专业决策时多听取总部策划部门意见、通过交流和专项学习帮助W弥补专业能力短板等。

通过全面扫描关键人才的专业能力，发现、提升其能力短板，既有助于我们预判和预防人才决策风险，也有利于新上岗人才尽快胜任岗位。那么，如何系统的盘点关键人才的专业能力呢？我们推荐企业 建立和完善自己的专业胜任力模型。

二、实践先行者

房地产市场正在告别野蛮生长，逐步转变为精细化的有机成长：客户更加挑剔、产品更加细分，产品的每个实现环节都在提高标准， 专业化能力要求也越来越高。“事为先，人为重”。专业化的人才队伍是专业化道路的基础。打造专业化的人才队伍，其关键在于为核心专业人才建立明确的人才标准，并形成清晰的选拔、保留和发展机制。在地产行业，领军企业已捷足先登，较早地打通了专业人才发展通道， 并系统地建立了自己的人才标准， 保留优秀人才，牵引员工能力提升：

● 万科地产2007年之前已在内部建立全序列的专业发展通道， 明确了相应的评价标准，并且不遗余力地推动核心专业员工的内部资格认证工作 ；

● 龙湖地产较早地明确了管理 和技术两条职业发展通道，并且分别在2004年和2009年制订了两个版本专业序列模型 ；

● 中海地产拥有国家承认的职 称评定资格，并且围绕此制订了系统的评定办法与流程。

现在，更多的企业认识到人才 标准建设的重要价值，并且有的已付诸行动。然而，对着手建立自己的人才标准的企业来说，首先面临的困惑是：面对各家的自成体系，可供选择的方法不止一种，我应该怎么做？

三、观点与实践

1. 胜任力模型的价值

房地产人力资源管理的两大特征，决定了专业胜任力模型对房地产开发企业极具价值。

特征一 ：传统绩效管理手段的先天不足。房地产项目开发周期长、职责交叉关系复杂、相互影响环节 多，这使得传统的绩效管理短板更加突出 ：工作成果难以量化、过程不可控因素更多、工作成效难以即时反馈等。传统基于“可预期、可衡量、可比对、重结果不重过程” 思想的绩效管理面临着极大挑战。

 特征二 ：专业人才价值的“杠 杆效应”。由于房地产公司的专业人才主要扮演的是专业管理角色，其人才的价值创造能力具有明显的“杠杆效应”。譬如，一个能力一般的土建造价工程师，一个三万平米的住宅项目可能都管理不好；而一个能力较强的土建造价工程师，同时管理一、二十万平米都完全没问题。 这必然要求房地产企业人力资源管理部门在考虑人员配置、员工待遇时，首先要考虑一个问题：这个人属于什么量级？这要求对员工的专业能力水平进行合理的衡量、分级。

2. 专业胜任力模型架构

根据地产行业的实践经验，我们提出了具有地产行业特色的专业胜任力模型：

这个专业胜任力模型框架有三个鲜明特点 ：关注项目经验等关键经历、注重“专业技能”、不忘“专业素质”。

⑴   为什么要关注执业资格、项目经验、专业工作年限等关键经历？

房地产行业员工流失率一直保持在15%左右的高位。面对公司员工频繁进进出出的“常态”，人力资源部门的招聘压力不言而喻。人力资源部门在招聘环节面临着“难以就专业人员招聘与业务部门达成一致”的挑战 ：大多数情况下，候选人没有绩效记录，企业只能凭经验判断招聘人员是否合适、薪酬如何定级，但在业务开展需求紧迫的情况下，业务部门对候选人能力短板往往视而不见、对公司薪资平衡要求充耳不闻，强行要人；人力资源部门虽然明知不妥，却苦于无充足的证据，只能无奈妥协。

站在人力资源管理规范性的角度，在岗位既有任职条件的基础上，必须总结出若干细化的、可以迅速 区分候选人能力水平的关键要素, 以指导企业招聘和任用。

基于这样考虑，在专业胜任力模型的建设过程中，还应注重对不同级别执业资格、项目经验、特定岗位工作时间这些基本条件的提炼总结，以指导人力资源部门有效识别目标人才，快速实施人力资源状况盘点。

⑵   为什么要将“专业技能” 旗帜鲜明的提出来？

传统的“素质模型”应用到专业序列时，缺乏实质性指导内容， 已经无法满足专业人员能力评定的要求。专业胜任力模型必然要以专业人才的工作任务为出发点，明确技能和要点。而房地产“项目开发 周期长、职责交叉关系复杂、相互影响环节多”三大特点，决定了房地产专业胜任力模型，既要重结果、又要重过程，这样才能相对全面的评价其专业能力。

从方便实际应用的角度考虑，专业胜任力的内容不应过多，这就要求专业技能提炼时，抓大放小、抓关键放边角，而不是求多求全， 追求面面俱到、眉毛胡子一把抓。 在专业技能提炼与描述时，这些要求具体表现为：每个专业序列提炼 5-8 项最关键的技能，每项技能要求用10条以内“三段式”（投入- 过程-产出）语言，简洁的描述清楚相对应的关键行为标准。

⑶   为什么要补充“专业素质”？

这里所提出的“专业素质”， 源于以心理学家戴维● 麦克利兰 （David C. McClelland）为代表的研究和实践成果总结，也就是企业所理解的传统“素质模型”，其优点在于对于人才的长期绩效表现有良 好的预测能力，缺点在于忽略了短期任职能力要求。这些“素质”描 述的是从事某一专业工作的不可或缺的基本先天特质，是我们筛选不合格候选人的基本标准之一。因而，我们在专业胜任力模型建设中，融合了传统的“素质（Competency）” 内容，作为特定专业序列招聘和任用时的重要参照因素。

3. 应用导向的胜任力体系设计

调查显示，已建设胜任力模型的企业中，一半以上束之高阁，三成左右临考核时拿出来过过场，只有不到两成的企业能够在人才发展过程中有所应用。究其原因，企业的说法几乎都是：看着挺好，不知道怎么用。可见，缺乏系统的落地手段承接，是胜任力模型应用的短板。我们在辅导客户时，主张采取“应用导向的胜任力体系设计”。也就是说，本着“以用致学”的思想，根据企业胜任力模型关键应用需求， 设计模型本身以及应用工具。

比如，我们围绕“招聘决策”、“选拔决策”以及“发展决策”，分别提供了工具化的应用指导手册：

面向“招聘决策”环节，针对专业素质和专业技能，分别设计针 对性的结构化面试题。

面向“发展决策”环节，精选内外部优秀课程、书籍建议，设计针对性发展活动，为能力发展提供有力的学习资源库支撑。

面向“选拔决策”环节，针对胜任力模型内容，提供专业测评工具的对接建议，充分利用外部优秀、 成熟的测评工具，帮助人力资源部门快速制定人事决策。

结语

盘点人才对于专业岗位的胜任能力，需要多维度考虑 ：专业素质、个人的基本专业经历、岗位工作提出的专业技能要求。专业素质的明确可以帮助企业剔除个人性格与品 质方面（往往较难改变）明显不符的应聘者；专业经历的明确可以帮 助企业快速识别人才能力空白 ；专业技能的明确可帮助企业识别人才的专业技能完备程度及所处水平。

对于关键人才，由于用人决策 的成败对企业影响巨大，企业有必要对这三方面进行系统扫描。如开篇所述案例，如果该企业运用这三方面对W先生进行盘点 ：首先可以看到W先生在前期产品定位方面可能存在的经验空白；进一步评估则应可以确认这的确是W先生的能力短板 ；如果在任命前，对W先生的专业素质进行测评，甚至有可能发现他在“商业思维”这一素质上存在明显差距。那么，人力资源部门就可以建议公司以采取有效的预防措施。