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人力资源管理要以业务为纲——专访上海升龙集团副总裁林立强

发布日期:2012-10-10浏览量:4440

/何青山

 

赛普在为客户提供管理咨询服 务过程中发现,许多企业人力资源管理普遍存在与业务脱节的现象 : 人力资源管理专业人员不了解项目 开发知识和开发进展、人力资源部 门与业务部门沟通不畅并相互指责、 人力资源管理各项工作盲目开展并疲于奔命、人力资源不能满足业务 发展需要更遑论战略协同。然而, 2010 年赛普在为上海升龙投资集团有限公司(以下简称升龙集团) 提供管理咨询服务以及后续跟踪服 务期间发现,这家全国房地产百强企业的人力资源管理明确提出以 业务为纲,并有力支撑了业务发展。为了更深入了解升龙集团以业务为 纲的人力资源管理思想和实施情况, 8 月,《地产管理实践》记者奔赴郑 州,对升龙集团副总裁林立强先生进行了专访。

 

《地产管理实践》:升龙集团以以业务为纲的人力资源管理思想具体含义是什么?它与贵公司提出的以人为本理念之间是什么关系?

林立强:简单地说,以业务为纲的人力资源管理就是公司人力资源管理的各项工作,包括规划、招聘、培训、选拔、任用乃至组织结构、薪酬绩效体系等都要以公司业务为纲,围绕业务开展而开展。升龙集团定位于专业城市运营商,我们所说的业务主要是指项目的投资、开发、建设以及运营等房地产全价值链。升龙集团一直力图将以业务为纲的人力资源管理真正落到实处,并逐渐形成了一整套行之有效的管理体系与方法。

以人为本是对待人的态度,以业务为纲是对待事的方法,它们其实是升龙集团人力资源管理的两个不同方面,二者相辅相成。

 

《地产管理实践》:许多房企一直为人力资源管理与业务发展脱节而苦恼,或者正在为实现人力资源管理真正支持业务发展而努力,那么升龙集团在落实人力资源管理以业务为纲的管理思想的时候经历了一个怎样的过程?作为升龙集团分管人力资源的副总裁,您对此有什么独特体会?

林立强:管理不是一蹴而就的,过程很重要,升龙集团的人力资源管理也经历一个发展演变甚至是痛苦的过程。作为一家闽籍房企,升龙集团早期的管理基本都是学习融侨的,我个人职业生涯亦始于融侨集团并伴随了融侨13年的成长。融侨集团早在九十年代初已使用人力资源的概念并成立了专业的人力资源部,人力资源部的理念可以说是最前沿的、规章制度是最完善的、出台的文件是最多的,但当时人力资源管理工作却总有不尽人意处,后来我们分析发现,其根本症结在于人力资源管理其实是在自说自话而没能与业务发展建立密切关系。进入升龙集团后,林亿总裁提出公司一切职能都要为了业务开展、围绕业务开展,于是我们据此开始了人力资源管理工作的进一步探索和实验,并在深入研究国内外标杆房企人力资源管理实践基础上,摸索出了一些行之有效的方法。2010年,升龙集团与赛普合作,将这些方法梳理并完善,形成一套完整的体系。更重要的是,当时建立的计划目标管理体系,为真正实现人力资源管理以业务为纲发挥了巨大作用。

 

《地产管理实践》:您刚才提到计划目标管理,请问,它在以业务为纲的人力资源管理中发挥的具体作用是什么?

林立强:桥梁作用。我们原来也认为人力资源管理要围绕业务展开,但究竟怎么围绕却一直不得要领,现在看来就是二者之间一直缺乏一个桥梁或纽带,无法从根本上将二者联系起来。赛普公司帮助升龙集团引入计划目标管理体系之后,总裁非常重视这项工作,亲自挂帅抓计划目标管理,目前已经在集团所有项目铺开,这样人力资源管理也就有了直接的依据。

具体的做法,就是在拿地之后,计划管理部门制定项目总控计划,人力资源部门则据此制定人员配置计划,什么时候进人,什么时候出人,进出什么样的人,依据是什么,都要列清楚,然后再据此算出项目全期管理费用,一目了然。

 

《地产管理实践》:升龙集团以业务为纲的人力资源管理除了与计划管理紧密结合外,还有哪些特色?

林立强:主要就是体现项目也就是业务特色。比如,我们的人员配置计划具体到月度,每进人、出人,都要标明原因,特别是进人,要标明他的具体职责,同样的人员在不同的项目,或者在同一个项目的不同开发阶段,其职责有较大差异,这就将岗位职责落实到具体的项目工作,并且更加个性化以符合业务开展的实际。另外,我们的项目人员配置,在集团有一个统一的标准,具体到各项目,又会有不同变化:一个项目公司的客服人员(我们客服人员的一个重要的工作是客户签约)比另一个项目公司的客服人员多,可能是因为这个项目公司的签约地点在一楼与三楼,而另一个项目公司的签约地点是平层;一个项目公司的土建工程师比另一个开发面积相仿的项目公司的土建工程师要多,可能是因为这个项目各个地块之间的距离要远远大过另一个项目各个地块的距离,等等。总之,既然我们的人力资源管理要以业务为纲,那么围绕业务来,以业务的需要为需要。

 

《地产管理实践》:在这种模式之下,升龙集团的人力资源管控体系是怎样的?集团人力资源中心的定位又是怎样的?

林立强:总的来说我们是集团-项目公司两级管控,具体则可分为三级:第一级是总裁,他只需要看五张表,即组织架构表、人员配置与变化表、管理费用预算表、人事周报与人事月报,据此便可掌握整个集团的人员配置、变化以及管理费用控制情况;第二级是集团人力资源中心,下设招聘、培训、绩效薪酬以及行政四条线,主要有两套表格,一套是所有人力资源制度流程标准,包括所有项目的人员配置计划、管理费用预算计划等,一套是检查表,检查项目公司人力资源管理执行情况;第三级是项目公司综合管理部,主要是集团人力资源制度流程和项目人力资源计划的具体执行。

人力资源中心也负责项目公司一定层级以上人员的招聘、异动与培训,但更多的还是定标准和检查。以前我们标准做的多,检查的少,因为没有计划目标管理,标准落到实处的就少;现在我们有了计划管理,检查就有了具体的依据,就能大张旗鼓地执行。我们的检查主要反映在人事周报与人事月报,结果直接应用于绩效考核。

 

《地产管理实践》:要真正实现人力资源管理以业务为纲,除了有计划目标管理这个桥梁,还需要哪些关键因素或保障措施?

林立强:一个是我前面说的绩效考核管理。计划目标管头,绩效考核管尾,没有计划目标,绩效考核就会失去依据,没有绩效考核,计划目标就会流于形式,两手都要抓,两手都要硬。另外,从更大的范围来看,管控模式、组织职能边界、业务流程,这些组织方面的问题都必须划分清楚,梳理清晰。

具体到人力资源管理或者说人的方面,首先我们要求专业人力资源管理人员必须熟悉业务、关心业务、与业务部门人员保持良好的沟通,就是“HR要冲到业务第一线。为此,一方面我们注意招聘具有业务(设计、工程、成本、营销等)背景的人力资源管理人员,另一方面对现有的人力资源管理人员开展项目业务知识特别是项目总控计划的培训,增强他们与业务部门沟通的能力。其次,我们要求业务部门管理人员也必须承担起人力资源管理的责任,比如项目人员配置计划的制定,各业务领导必须参与讨论;在人力资源管理工作检查与考核的过程中,业务部门的满意度是重要的指标等。相应地,我们也加大了对业务领导关于人力资源管理知识的培训。我们还通过人力资源部门与业务部门联合举办的各种学习或联谊活动,来增进彼此的了解与沟通。

最重要的还是总裁的重视以及一切为了业务、一切围绕业务的企业文化。升龙集团一切为了业务、一切围绕业务的企业文化已深入人心,成为升龙人思考问题、开展工作的习惯。其实不只是人力资源管理,集团所有种类的职能管理,都是为了业务、围绕业务来开展的,我觉得正是这种良好的文化氛围为人力资源管理要以业务为纲的理念的真正落实提供了深厚的基础和强大的驱动力。

 

《地产管理实践》:请问升龙集团人力资源管理在实现以业务为纲以后,您感触最深的变化是什么?

林立强:首先是清晰。一方面集团的人力资源管理人员,包括我自己,都有一种豁然开朗的感觉,所有的工作都可以说是有的放矢、有据可依、有备而来,过去的那种盲目、混乱以及被动都成为了历史;另一方面,各业务部门人员的工作职责也更加清晰起来,他们的工作目标也更加明确。其次是敏感,即业务计划的任何变动都会牵动人力资源管理者的神经,一项计划七月交工的工程被推迟到九月,就会对人力资源管理者的工作造成巨大的震动,人力资源管理者的紧迫感倍增。

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