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黏住客户,万科产品交付阶段客户关系管理探究

发布日期:2012-10-10浏览量:2218

——房地产企业客户管理(一)

/肖娜

 

看到一篇文章里以四大名著来比对企业发展的四个阶段 :一阶段 《水浒》,主要解决生存问题,逼上梁山,混口饭吃,最需英雄 ;二阶段《三国》,主要解决竞争问题,争地盘,文斗武斗,最需参谋 ;三阶段《红楼》,主要解决维稳问题,组织开始内斗,最需管理;四阶段《西游》,企业基本奠定位置,开始传播,将管理经验与大家分享,为行业做标准,做贡献。这个说法关联得很有意思,但轨迹如此,如何实现?在市场逐渐由卖方过渡到买方的过程中,业内普遍关注到研究买方的重要性。所谓不识天时,何以借东风?不晓佛性,如何十万八千通达?无论是生存、竞争、维稳、传播, 都离不开对客户的了解,只是研究与应用的深度不同。

对客户的了解,包括共性和个性的了解,共性为,个性为,客户细分则是对客户类别的 定位。如果说差异化是一种竞争战略,那么差异化竞争的基础则来源于客户细分,广泛的外部客户细分带来市场的细分,决定红海还是蓝海;特定外部客户的细分带来产品的细分,产品线的规划与分类 ;内部客户的细分带来专业的细分,七对眼睛或是八对眼睛。企业理应重视客户,但在不同阶段,对客户的管理能力要求也有所不同,我们根据经营导向、客户管理目标等大致将房地产企业的客户管理划分为四个阶段——服务管理、关系管理、体验管理及价值管理。

 

 

 

在机会效应好过管理效应的时节,快速发展使得大量的售后问题来不及反馈到设计端、生产端,大型售后部门成为顺势而生的产物。因此,大部分中小房企的客户管理仍处于服务管理的阶段,也就是通过价值链的补充来补救前期的缺陷。但当官方公布数据显示,中国的全球竞争力指数出现了2005年以来的第一次下降时,向管理要效益的声音渐渐呈现。无论是从改善产品的角度,还是从管理成本的角度,企业都比往常更为迫切地需要优化管理,而且是借助客户的声音(VOC)来实现。在这些方面,新鸿基、龙湖、万科、中海、仁恒、 绿城等企业成功跨越了服务管理阶段,走在了行业前列,在业内享有较好的客户管理方面的评价。那么,如何从服务管理真正过渡到关系管理?实质上需要建立与客户的黏性。 这种黏性要从时间(Time形式(Form实践(Practice创新(Innovation几个维度来努力。接下来,笔者以万科的产品交付进行说明。

 

 

一、时间 T

 

针对产品交付,把握三个时间点:起始点、参与点、终止点。

1.起始点

传统观念上的产品交付起始点为交付前两到三个月。常见现象是快入伙前,客服很忙。忙什么?一是忙资料,资料的交接、校核、打印、封装、寄发等;二是忙现场,找包装商家,筹划氛围营造等;三是忙人员,验房工程师的选拔、培训等;四是忙验收,交付样板间的对图、检查等。具体工作还远不止这些,可谓多杂繁冗。那么为何要将所有的工作集中在两个月完成?这些工作能保证或提高交房满意度?

当然,交付的起始也受制于开盘时间能否能提前确定,在能确定的情况下,如果能将起始点提前到开盘前6个月,或许可以让准备工作更完备,同时增加客户的参与度。比如验房工程师的选拔等,可在开盘前6个月就着手实施,那么,交付的整体方案及标准化动作的制定,也能相应提前。这样基本可使得交付前的准备工作更加从容。APP应用的客户分析有个三三原则:三秒钟决定是否储存这个应用,三天决定是否长期使用这个应用。可见,前端的客户把握起着关键性作用。

2.参与点

所谓参与,包括线上与线下两种方式。线下的参与为一些信息的沟通与反馈,线上则更多是以实地为主。现在,更多时候需将线下模式转变为线上模式,增加透明度,交付过程的参与点,也不只是客户来办理交付手续这么一个交集。

有些城市正负零就售楼,因为客户入住等待时间长,焦虑的客户去工地探访亦在所难免,这对双方都有一定风险。工地开放日活动在临近交房时节则可暂时将这样的被动现象转为主动,一般毛坯房组织一次工地开放日,精装修房组织两次。这样既降低了前期客户工地的风险,又能及时发现并解决问题,同时提升一次交房成功率。

3.终止点

我们一般将交付手续办理完毕视为交付终止,但交付后的回访及问题整改跟踪对于日后的关系维系非常重要。同时对交付活动进行总结,能促进交付工作经验的积累,提升将来交付的质量。回访的客户为在交付时对质量、服务态度等不满的客户,以了解其真实感受。甚至针对重点客户,发送相应的维系日报。跟进关闭,方为终止。

 

 

二、形式 F

 

建立与客户的黏性,要从组织形式和流程形式来看产品交付形式。

1.组织形式

客户关系管理虽需要客户服务、关系部门作为依托,且从职能与项目的角度进行呼应,同时也需要其它专业的协同(产品交付阶段协同关系较多的如设计部、工程部、营销部、项目部、物业部等)。客户的交付信息来源于各个渠道,交付图纸、竣工测绘报告、客户清单、销售承诺等都需要各部门的配合,这是输入。物业则既是输入,又是输出。作为紧贴客户的部门,掌握着更多的VOC,既能代替客户表达需求,又从交付开始,承接具体的客户服务工作。

另外,可对各关键阶段成立相应的临时小组,如联合风险检查小组、交付现场工作小组等,通过对小组的职责与分工进行明确,共同推动。

2.流程形式

组织在具体的流程中进行搭接,如模拟验收,现在有些公司已经启动了模拟验收的程序,但模拟验收究竟做几次?首先,我们发现万科某些城市公司对同一期交付的房屋至少会进行三轮模拟验收,而且根据存在问题的多少以及解决情况、时间情况等,相应增加模拟验收次数。其次,在结构阶段、砌体阶段,虽客服不参与,但仍由项目部、设计部、营销部等组织过程的模拟验收,并用更为细化和量化的流程来规范。再次,作为决策和组织实施的利器的关键会议,常在流程的关键环节出现。如模拟验收环节基本召开模拟验收启动会、模拟验收交流会、模拟验收决策会等,而在交房前两个月或两个半月,召开交付准备会,将交付前风险检查和联合验收的问题及整改情况进行说明,规避项目交付中发生的质量及客户风险,同时组织后续工作,以确保项目如期交付。

 

“客户关系管理虽需要客户服务、关系部门作为依托,且从职能与项目的角度进行呼应,同时也需要其它专业的协同。”

 

 

三、实践 P

 

要建立与客户的黏性,要从计划及信息化的角度分析实践。

1.计划实践

常规的计划包含内容、开始时间、责任部门/人、相关部门/人、完成时间等,算是标配,但时间若长一些,部门多一些,临时又有新计划,我们也会思考:一计划与计划之间的关系是什么?二计划的跟踪形式怎么在计划当中体现?

产品交付也是一样,前文我们提到,如果将时间提前到6个月,那时间跨度就达到了半年以上,参与的组织也很多,那么必然就会产生年度计划、月度计划、专项总体计划、部门计划、小组工作计划等等。这时应该以目标为领,以专项总体计划为纲,以部门计划、月度计划、小组工作计划为依据来保持各计划之间的一致性与连贯性。

对于计划的跟踪形式,曾经看到过几种做法:一是在计划后明确是以例会制度、书面审批模式还是单人签认制来确认事项的关闭,二是在责任部门/人后增加跟踪部门/人这一项,好比运营的职责,三是再加上两项(实际完成时间延时说明),这样就能比较完整的体现计划及执行情况。

2.信息化实践

信息化是讲究严谨、效率与透明的工具,为管理带来诸多便利。结合产品交付来谈,其中有内部管理线和客户参与线两条线。内部管理线比较容易实现,比如模拟验收结果的录入、客户包括会员资料的管理、交付工作计划的审核审批、交付满意度的统计和分析等。但工地开放日、客户回访等,这些本属于客户参与线的部分,如今也通过工作人员的录入转移成内部管理线,这样一是增加工作人员的工作量,二也难免会发生信息失真的情况。在客户关系管理的阶段,可能还比较难将客户的参与融入到信息化参与的层面,如果在理念和技术方面都能满足需求了,这样的日程也就不会太遥远。

 

 

四、创新 I

 

学习是创新的前提,持续学习是持续创新的前提。

1.     学习是创新的前提

王石很爱学习,而且转化知识的能力也很强,这从他的个人微博、晚年进修、《万科周刊》上发表的文章都可见端倪。王石的学习精神无形中缔造了万科的学习型文化。万科的“6+2”步法虽是学来的,但出了实效,而且一直在坚持。万科 把帕尔迪公司客户细分的 2 个维度扩展为3个(结合中国国情增加购买动机的维度),把7步法转化为 “6+2”步法(售前更加细分),万科的学习总是会多一点。帕尔迪主要强调的是全过程沟通与主动服务,这在现阶段的中国还比较难做到,同时与客户意识也有关,于是万科所强调的是信息透明与让客户感动,已经向客户层面迈进了很大一步。

2.     持续学习是持续创新的前提

持续的创新需要持续的学习能力、吸收能力和转化能力,但前提还是要学习。1996年华润创业收购万科旗下饮料厂怡宝蒸馏水后,负责收购事宜的执行董事黄铁鹰在被问及对万科的感受时说,这是一个可怕的公司,因为他们不拒绝学习。万科在成长的路途中,持续地寻找标杆、学习标杆。2003年开始学习帕尔迪,学它的专注和运转周期,学它的客户管理,甚至学它的过冬之法,同时,也学习了它的学习能力。 2004年万科将客户服务部更名为客户关系中心 ;2005年客户关系部门全面介入项目发展过程,开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统;2011年,万科 启动千亿计划,均源自不断的学习。2011年,我们看到了万科“6+2”步法的升级版,我们能够从管理的角度看到关怀程序的进一步合理化 (将交付与搬迁分为两步);从客户的角度看到更贴近彼此关系的温情暖语(将承担责任改为举案齐眉);从责任的角度看到更为持续性的甚至终生制的呵护(将四年之约改为持续关怀)。

 

      企业追求短期利益还是长期效益可以从组织形态、品质理念、绩效指标等反映,但简而观之,若一家企业缺乏黏住客户的能力,则很难赢得长期效益,TFPI的模式希望是有益的。关系管理的下一步将是体验管理,主要向客户视角进行切换。关于体验管理,笔者将会另外撰文与大家分享。

 

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