文/雷祥

房地产项目开发的“投资规模大、周期长、并行运作多、内外部协作要求高”等特点，决定了计划运营管理与绩效管理脱节，考核机制不健全，管理不到位，计划运营管理 “落地难”成为房地产企业最“头痛”的问题。

针对普遍存在的计划运营管理体系落地难题，D公司建立了绩效驱动的计划运营管理体系，将计划运营管理与绩效管理“绑定”，真正实现了绩效管理推动计划运营管理有效和高效运行。D 公司绩效驱动的计划运营管理体系是指通过计划管理、会议管理、成果管理的策划、实施、跟踪、考核和持续改进，致力于经营目标达成的系统，如图1：

一、D公司计划运营管理和绩效管理现状

1、计划管理粗放

各级计划没有形成固定格式和模板，编制和调整随意，完成标准不明确，计划缺乏严肃性和权威性，计划编制和执行脱节形成了“两张皮”现象。

2、运营管理薄弱

没有系统策划项目开发关键会议召开的时机、会议决策者、参与者、会议议程及提交会议评审的成果，会议“泛滥”且“议而不决”； 项目开发中积累的成果虽多，但沉淀在员工手中，没有上升到公司层级形成员工“共享”的关键性成果。

3、  绩效管理流于形式

曾按平衡计分卡的四个维度建立了绩效管理体系，但因考核数据难于收集，考核结果不公平等原因停止了使用。之后采用了年度非量化职业行为考核，绩效考核成了评先进、发奖金的工具，考核“弃之可惜、食之无味”。

二、D公司绩效驱动的计划运营管理框架

为解决D公司计划运营管理与绩效管理“两张皮”的问题，首先需要“夯实”计划运营管理基础， 在此基础上才能有效提取绩效考核指标，故计划运营目标的达成是“标的”，而绩效管理是“手段”。图 2是D公司绩效驱动的计划运营管理体系框架，D公司通过六个步骤实现计划运营管理与绩效管理的紧密绑定和联动，保障了计划运营执行的严肃性和达成率。

三、D公司绩效驱动下的计划运营管理实施“六步曲“

第一步，建立计划分级管理机制，编制计划参考模板，明确计划完成标准，确定计划考核重点—— 解决计划管理粗放的问题。

D 公司在总结以往开发项目和借鉴标杆企业经验的基础上，建立了项目开发三级计划架构，即项目关键节点计划、总体控制计划和各专项工作计划，形成以典型项目为代表的项目关键节点计划模板、项目总体控制计划模板、项目各专项工作计划模板，通过充分讨论沟通确定了每项计划完成的标准要求。有了这些模板的支持，D公司对目前开发项目的各级计划进行梳理和完善，为计划考核打下了基础。表1是D公司各级人员计划考核示例：

第二步，系统策划项目开发关键会议，明确会议质量和时间考核维度——解决会议“泛滥”和“议 而不决”的问题。

该公司会议分为三大类 ：一类是公司经营管理会议；第二类是项目运营决策会议，关注项目开发过程中关键事项的讨论、评审和决策； 第三类是非公司层面的其他会议， 关注部门与部门之间工作的沟通、协调等。其中，各类项目运营决策会议是否有效召开直接影响项目进度和质量，故重点考核项目运营决策会议。D公司的会议管理体系见图 3：

表2是D公司会议考核指标示例 ：

第三步，梳理项目开发关键成果，明确项目开发关键成果考核指标——解决关键性成果没有“共享” 的问题。

D公司的项目开发关键性成果包括三类 ：第一类是项目开发过程中形成的工作输出类关键性成果； 第二类是外部批文和证照类成果 ； 第三类是指项目开发过程中形成的实体成果如完工的各分部分项工程、工程样板、材料样品等。对关键性成果的考核上，D 公司聚焦于项目开发关键环节输出成果的考核。D 公司关键成果考核指标示例（表 3）：

第四步，将关键节点计划和重点工作任务、关键会议、关键成果整合到项目总体控制计划中，实现项目管理“一盘棋”——解决项目管理各环节无法有效联动的问题。

D 公司在编制项目总控计划时将项目开发过程中的关键计划和重点工作任务、关键会议和各关键环节需要输出的关键成果、责任部门 嵌入到项目总控计划中，通过项目总控计划，统筹项目开发的全过程。 在填写绩效考核表时只需将总控计划中的关键节点计划和重点工作任务、关键会议、关键成果落实分解到绩效考核表中，就能实现绩效考核表的快速填写，同时便于绩效考核人员和绩效考核组织部门检查绩效考核表的有效性，而绩效考核结果也能有效反映总控计划的达成情况，为项目总控计划的管理提供了有效的管理方法。

第五步，精心设计绩效考核表， 确保考核简单易行——解决绩效考核流于形式的问题。

D 公司的绩效考核与计划运营管理紧密绑定和联动，同时对上一考核周期未完成任务进行跟踪考核， 加大了未完成任务的考核力度，通过绩效考核有效监测项目开发情况，并为持续改进提供了依据。D公司绩效考核表示例（表 4）：

第六步，事前沟通，事中辅导，逐级考核，隔级确认，过程可控——解决考核结果的公平合理。

D公司每季度初由被考核人填写考核表，直接领导与被考核人沟通确认所填内容的合理性及权重，双方签字确认后按规定时间提交组织部门备案；下一季初，被考核人填写自评栏进行自评，自评成绩作为绩效面谈的参照，但不计入绩效总分；被考核人自评后交给考核人填写上级评分栏，考核人与被考核人沟通确认考核结果后将该表报隔级领导审批，之后报绩效考核组织部门备案统计考核结果，如被考核人对考核结果不服可向隔级领导或考核组织部门提出申诉。

“D公司绩效驱动的计划运营管理的特点是管理目标“更明确”，管理重点“更聚焦”，管理结果“可量化”管理方式“易实施”。”

四、D公司绩效驱动的计划运营管理实施效果总结

计划运营管理体系直接关联公司经营目标，因此计划运营管理的优劣也直接反应了企业运营的优劣。D公司以绩效驱动的计划运营管理，将绩效管理与计划运营管理进行有效联动，通过计划运营管理为绩效管理奠定基础；反之，通过绩效管理不断完善计划运营管理，推动计划运营管理目标的达成，从而保障公司经营目标的实现。D公司绩效驱动的计划运营管理的特点是管理目标“更明确”，管理重点“更聚焦”，管理结果“可量化”，管理方式“易实施”。从D公司绩效驱动的计划运营管理的实施情况来看，带来了以下几方面的管理提升：

● 建立了系统规范的计划运营管理和绩效管理平台，计划运营落地有保障，绩效管理有导向；

● 通过计划标准模板使用，解决了计划“编制难、调整难、考核难”的问题；

● 通过关键成果的梳理，加快了公司经验的总结，初步形成了公司的知识管理平台；

● 通过会议召开的标准化，明确了会议准备工作要求，提升了会议效率和会议质量；

● 变被动考核为主动管理，绩效管理成为推动工作开展的有效工具，绩效管理文化逐步形成；

总之，D公司通过绩效驱动的计划运营管理，初步解决了计划管理粗放、运营管理薄弱、绩效管理流于形式的问题，保障了计划运营管理的“落地”，如果D公司能进一步通过绩效管理发现计划运营管理中存在的问题并不断优化完善，那么绩效驱动的计划运营管理必将推动公司实现更高的目标。