文/温雅萍

随着供给的增加和消费习惯的改变，曾经只需“求同”抑或稍微 “求同存异”就能将房子卖出的时代已一去不复返， “求异”已成为企业谋求竞争优势的利器。在这里，笔者就差异化扩张之路上，一些先行企业的经验进行分享，希望更多的企业能得到启发和借鉴，从而摸索出属于自己的那条“康庄大道”。

恒大:"精品特价"的快速航母

作为一家专职做房地产开发起家的纯民营企业，恒大2008年香港上市之后驶入了一条发展快车道，这家看起来没有什么特殊之处的企业，现在之所以能和万科、保利、中海等大企业一较上下，正是源于其高瞻远瞩的集团战略布局和比部队还严格的“紧密式集团化管理”。 说白了，就是好的“大脑”在思考， 强有力的“手脚”在执行，进而创造出有强大市场竞争力的“标准化” 产品。

恒大的产品有几个特点，即大、美、快、低价、精装修的标准化产品。

大——往往在郊区或城乡交界处拿地，而且地块要求在500亩以上。这样不仅成本低，而且能通过“造城”来提升区域价值，并有利于设计大园林景观，创造更好的销售环境，促进快速销售。

美——项目园林景观，水系设计考究。小区的水、树、亭宇等一应俱全，而且注重建筑外立面效果。

快——全国项目拿地之日起半年之内必须开盘， 对开发进度、施工也实行严格的计划管理，做到5天一层，所以购买恒大的房子，交房周期相对其他开发商也要早很多。快速开发策略为企业节约了资金和管理成本，让恒大的产品在房地产市场更有竞争优势。

低价——恒大有严格的内部管理制度，实行“紧密式集团化管理”。采用集团战略采购等措施避免了商业贿赂及工程腐败，降低了建筑成本；同时较低的地价，快速开发、推盘，争取现金流的开发理念，让这家企业的房子实现了“开盘必特价、特价必升值”。

精装修——恒大最初即选择精装修路线，相比只做毛坯或刚开始增加精装修住宅产品的企业而言，已先行一步。恒大积累更多经验的同时，也积累了更多的客户，形成了更多的成本优势。

恒大在全国已开盘的200多个项目，每个项目在园林、设计形态及户型上都比较一致；同时，恒大拥有自己的设计院、物业公司、酒店管理公司及销售团队、在很多企业外包或分包出去的环节，恒大都实现了“自己来干”。这样在保证产品质量的同时，也真正做到了产品标准化。

通过上述产品优势，加上恒大早早布局二三线城市的战略，以及低价拿地， 丰富的土地储备，“现金流第一”理念指导下的快速销售，使恒大实现了从2008年到现在的快速扩张。

笔者认为，恒大的规模带来的成本优势，严格的管理带来的标准化产品优势，前瞻性的战略带来的超速扩张优势，捆绑体育带来的品牌优势……这些正是恒大走差异化之路成功的关键。

“恒大之所以能驶入一条发展快车道，说白了，就是好的“大脑”在思考，强有力的“手脚”在执行，进而创造出有强大市场竞争力的“标准化”产品。”

绿地的"摩天经济学"

450米高的南京•绿地中心，被南京人惯称为紫峰大厦，这幢后来的世界第七高楼为绿地开创了一个蓝海。

在房地产行业内，绿地超高层战略令人艳羡的除了捆绑低价住宅用地外，还有“但凡绿地在各地的重大项目上马，多家银行组成的银团必然同时出现”。房地产业有一个常识：造城需要超大片土地，超大片土地带来超大资金压力，项目成败的关键就在于拿地成本和融资能力。在很多业内人士看来，绿地的超高层正好换取了地方政府在这两方面的支持。

正因为绿地“做了地方政府想做、而当地企业做不了的事”， 才使得“绿地有些项目的土地成本较低，因为有地方政府的鼓励政策”。截至目前，绿地全国在建的超高层建筑已达17幢，最近2年，绿地集团在全国的大规模造城中，“超高层”都属于核心内容。

绿地集团董事长、总裁张玉良称，关于紫峰大厦的收益，绿地有与国际通行模式不同的算法：“按照国际上的传统模式，物业全部持有，长期经营，那回收周期要长达15到16年。我们是核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样2到3年就能收回成本。”但这或许还不是“超高层”带给绿地的最大收益。超高层对绿地集团的最大贡献，是获得地方政府的政策支持并拿到捆绑的住宅用地。

凭借“做地方政府想做的事”这个支点，绿地转活转大了自己在全国各地的项目发展。如果说恒大是走了一条完全市场化的“产品取胜”之路，那绿地则是充分发挥自身优势借了巧劲，其项目往往凭借好的地段、高端的品质和强力的政府支持而在客户的心目中形成了越来越“高端”的品牌形象，绿地的这种策略，实在是“名利双收”，实现了企业与政府的“双赢”。

绿地以2000万元的注册资金起步，能在20年里资产规模和年业务经营收入都突破2000亿元，年复合增长率超过40%，其在全国范围内轰轰烈烈的“造城”功不可没，而超高层正是得以顺利“造城”的核心。未来几年，绿地房地产业务的增长将主要依靠商业地产的增长，这似乎为绿地差异化的“超高层的超高速扩张”提供了另一个动力。

“凭借好的地段，高端的品质和强力的政府支持，绿地的项目在客户的心目中形成了越来越“高端”的品牌形象， 最终实现了企业与政府的“双赢”。”

联泰的BT之路

     广东省联泰地产集团（简称“联泰” ）以市政基础设施建设为集团传统产业的公司。依靠基础设施建设这个拿手本领，联泰集团在广东、江西得到了很多位置优良近乎零成本的土地，这也正是BT项目为联泰楼盘带来的最大竞争优势。

 BT（Build Transfer）建设移交，基础设施项目建设领域中采用的一种投资建设模式，指根据项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报。大部分BT项目都是政府和大中型国企合作的项目。

2005年南昌市政府学习上海浦东新区打造一江两岸，开始了红谷滩新区的建设。联泰抓住与南昌市政府在市政基础设施建设上的合作机遇，先行垫资为红谷滩修建了几十条路网，以此从南昌政府获得1300亩的优质地块作为回报。同年，江西联泰房地产开发有限公司成立，着手在南昌开发联泰香域滨江、联泰香域中央、联泰香域尚城三个高档楼盘，目前三个项目均价均突破8000元，有的甚至过万元。与前期的市政投入相比，联泰可谓是“投了芝麻捡了西瓜”。

作为一家非专职从事房地产事业的公司，联泰近几年能够如此快速的发展，与其自身的资源优势，以及大环境下的城市大开发分不开，这条差异化之路，也只能让他人望之而难以复制。

除了上述的恒大、绿地、联泰的差异化发展之路，万科的户型优先、精品策略及业内出名的优良的物业管理，万达最擅长的城市综合体，龙湖地产注重细节以及真正给客户“家一般温馨感觉”的住房产品等，都已经走出了一条属于自己的差异化扩张之路。它们由点及面的快速扩张，也证明着它们的成功。

低成本战略、差异化战略与集中战略三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，要么专心致力于某一特定的细分市场或产品种类，但在同一市场的演进过程中，经常会出现两种竞争战略循环变换的现象。为了竞争及生存的需要，往往以差异化战略打头，使整个市场需求动向发生变化，当其他企业纷纷跟进，差异化产品逐渐丧失差异化优势后，企业不得已开始采用低成本战略。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化，开始新一轮的战略循环。

恒大、绿地、联泰三个典型事例，正是用事实在实践着迈克尔-波特的经典商业理论。联泰走的蓝海之路别人很难复制，因为那是行业优势和时代优势，而恒大、绿地的蓝海之路，也许有企业可以复制，但需要花太长的时间，也许等别的企业学会时，它们已经走上了新的差异化之路。

我们应该看到，住房产品作为一项复杂的消费品，特别是在房价高企的现在，如何做好品牌特色，即差异化之路，与如何降低自己的成本同样重要。当我们的时代已经由“求同存异”变得越来越“求异存同”的时候，房地产企业更应该积极从产品特色、产品形态、成本控制、战略布局及自身优势和资源的发挥扩展这些方面去寻找自身优势，苦练内功的同时，积极放眼世界，巧借外力，由点及面地去寻求突破，真正“内外兼修”地去面对市场带来的挑战和竞争。

“当我们的时代已经由“求同存异”变得越来越“求异存同”的时候，房地产企业更应该积极从产品特色、产品形态、成本控制、战略布局、及自身优势和资源的发挥扩展这些方面去寻找”