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战略与组织能力导向的领导力发展

发布日期:2012-12-03浏览量:2180

/徐圣宇  康至军

以“限购、限价、限贷”为特征的宏观调控政策,使得房地产行业的发展进入“下半场”。面对调控压力,不同企业采用不同应用策略:万科继续快速周转的运营模式的同时,严格控制拿地风险;恒大、雅居乐则调整开发计划在不影响交付前提下,适当减缓货量充足项目的工程进度;还有不少企业则进入旅游地产、工业地产等领域,寻求新的商业机会……

l  下半场的挑战

在所有应激性对策的背后,企业已经基本达成共识:练好内功、改善管理是基础,也是关键。但在运营管理水平提升上,房地产企业则普遍面临三大挑战:

有效控制成本

随着土地增值空间的逐渐降低甚至消失,有效控制成本成为房地产公司的核心问题。如何建立适应公司的成本管理体系,如何强化设计阶段的成本控制能力,如何降低工程成本支出,成为企业盈利与否的关键所在。中海地产正是因为在成本管理方面的优势,因此取得人均利润的巨大领先优势。

提升运营效率

运营效率的提升可以降低风险,加快周转。行业标杆企业如万科、龙湖等甚至设计黄金大奖,激励项目公司优化运营效率。万科通过产品标准化和流程前置等方法,大幅提升运营效率,缩短开发周期。

创造客户价值

以客户为中心是战略性举措。从以产品为中心到以客户为中心,是一个根本性的转型。而只有关注客户价值的企业,才能制造出符合客户需求的产品,从而取得良好的品牌溢价。龙湖正是因为实施全开发流程的客户体验管理,各职能联动创造一流客户体验,从而赢得客户口碑、创造佳绩。

房地产企业必须通过管理变革以适应经营环境的变化,这其中最为关键的,是管理团队思维和能力的提升。

为加强房地产去企业管理团队思维和能力的修炼,人力资源部门应开展相应的领导力发展项目,实现人力增值以支撑下半场发展。在此,通过赛普合作客户AA集团(应客户要求,隐去真实名称)的领导力发展案例分析,希望给您带来一些启发。

 

l  战略导向的领导力发展

梳理领导力发展目标

AA集团2010年地产行业30强,销售规模超百亿,并确定了五年销售规模500亿的发展目标。基于对标杆企业发展过程的把握,赛普协助客户梳理了迈向更高目标过程中的五大挑战,并分析了应对五大挑战需要管理团队具备的能力素质。

在分析提炼了AA集团发展面对的五大挑战之后,我们又分析了应对挑战管理团队应当具备的能力和素质。

关注短板明晰领导力发展重心

针对管理者的领导力素质调研结果展示了管理团队的短板所在:客户导向和塑造组织能力被认为是最不重要的两项领导力素质(如图4所示)——对于AA集团而言,我们认为这两项是最重要的。在与客户沟通之后,客户高层认为这恰恰反映了公司潜在的危险:管理团队还停留在以往赖以成功的思维和工作习惯中,难以引领集团未来的发展。

行动学习有力发展管理团队领导力

为更有效地促进管理团队的转变和提升,我们与客户确定将标杆学习作为主要的发展手段。通过与标杆企业进行客户体验管理、组织能力建设等方面的专题交流,AA集团管理团队不仅了解到业界优秀企业的具体实践,更重要的是思维受到触动,进而开始反思心智模式。以专题交流为契机,AA集团适时开展了主题明确的研讨与改善行动。

 

l  避免让领导力发展孤悬于体系之外

在实践中我们发现,即使是一些成功的领导力发展项目——综合了多种有效的发展手段,包括行动学习等——也避免不了昙花一现的结果。究其原因,在于领导力发展与公司管理体系脱节,孤悬于管理体系之外。因此,在领导力发展项目的设计和实施过程中,注重与另外两大工作的匹配和同步,就变得非常重要。只有三者协调推进,相互支持,领导力发展才能真正取得预期效果。

在协助客户推动组织变革过程中,我们帮助客户梳理和识别当下面对的挑战和核心举措,明确领导力开发项目的目标,同时优化绩效与激励机制,并推动相应管理体系的建设。通过三位一体的推进,帮助客户成功实现变革,同时避免领导力开发成为孤岛。

半场,房地产企业要快速越过“开”的阶段,将领导力发展与业务紧密结合,并将领导力发展与管理体系建设有效整合。有如此,领导力发展才能得良好的“投资回报”。

 

 

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