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跨越从培训到绩效的鸿沟

发布日期:2012-12-03浏览量:1461

/康至军  陈春利

楔子:无处下手的培训效果评估

某房地产企业董事长痛感管理没有跟上业务的发展,在了解龙湖集团的运营管理体系之后,觉得有很高的学习和借鉴价值,要求人力资源部门寻找外部熟悉龙湖运营体系的讲师资源,“给大家好好讲解一下龙湖的实践细节”。

人力资源部门很快物色到了合适的讲师。在经过内部多轮协调之后,终于定下合适的时间和地点,以使所有中高级管理人员都能够参加。培训按期举行,讲师的高质量授课引起了管理者的喝彩和共鸣,课程评估结果显示,包括董事长在内的学员对本次课程给予了高度评价。

两周后。公司月度经营会上,由于两个项目公司未完成节点计划,董事长大发雷霆。余怒未息,董事长指向人力资源总监:半个月前计划运营培训,花了公司几万块,效果呢?!工作中的问题没有任何改观。你们要评估一下花的钱值不值?否则以后就不要再做培训了!

面对老板提出的培训效果评估要求,人力资源总监犯了难。尽管课后评估时大家都表示很满意,但要拿出切实的证据来证明投入有回报,还真不知从何处入手。

老板关注投入产出天经地义,因而对培训效果的质疑是个普遍现象。培训经理越来越擅长甄选讲师,因而很多课程往往可以获得学员的高度满意,但无法达到老板的期望——解决问题、改善绩效。

如何跨越从培训到绩效的鸿沟?

 

l  以培训学习促战略转型——中粮团队学习解析

2005年,宁高宁空降到中粮,开始推动中粮集团进行战略转型。中粮集团将培训学习作为切入点,在调整业务架构和人员的同时,转变经理人和员工的思维方式,提升经理人的领导力,并转变企业原有的文化环境。

在企业普遍反映培训缺乏效果的大背景下,中粮集团的培训——团队学习——取得了良好的效果。中粮集团副总裁迟京涛先生在接受采访时表示,通过将学习变成一种工作方式,中粮集团的团队学习有力推动了员工的思维转变,同时推动了经营管理中的问题解决,有力支撑了中粮集团的战略转型。

中粮集团的团队学习与其他企业的培训区别在哪?

最高领导的理念。宁高宁先生关于培训学习的理念是中粮团队学习发展战略价值的关键。“培训要与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来,应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法,从根本上改善组织的工作气氛和习惯……培训工作要求很高,可以高到是公司里重要的管理方式……“

团队学习五步法。关于团队学习的流程和关键成功因素,中粮集团也做过系统的总结。我们将中粮集团实践与一般企业进行比较分析,认为团队学习五步法是其在操作层面成功的关键所在:

从解决问题出发。中粮集团每次团队学习之前,都会明确和界定要解决的实际问题,将其作为学习活动的起点。

明确责任主体。在界定问题之后,接着明确该问题的责任主体,使其担当起参与培训和研讨、制定举措和行动的责任。

在问题和责任主体界定基础上,中粮集团通过“结构化会议”的方式(“导入理念和分析工具→集体研讨→引导催化→总结关闭”4个环节),引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题,提出解决问题的方法,达成共识,最终解决问题,做出决策,并付诸行动。

与一些企业设计精巧的培训项目相比,中粮集团的团队学习甚至显得非常简单。但正是“从解决问题出发”,使得每一次的团队学习都与现实工作紧密结合,从而使得“培训成果转化”的难题迎刃而解。

 

l  案例:破解沟通与跨部门协作的难题

    通过培训解决问题、提升绩效的关键,在于将培训与工作无缝链接,将培训学习变成问题研讨和解决的过程。

某企业内部沟通和协调不畅,总经理请人力资源部门研究做一次培训。外部培训机构给出的建议不外乎两类:拓展训练,或者跨部门沟通培训。

人力资源部门觉得没有把握,但又没有更好的方案。赛普与人力资源总监沟通后建议,不着急确定解决方案,首先要分析问题背后的原因。双方紧密配合对协调不畅背后的原因进行了系统分析,最终归纳为以下四点:

 

在界定的问题得到公司总经理认可之后,联合项目组设计了针对性的解决方案,并将其成功列入总经理的优先级工作。

目标与计划管理流程、职责与关键流程优化等采取了行动学习的方式,流程上充分学习中粮集团团队学习五步法。在赛普顾问的引导和催化之下,公司管理团队借鉴标杆企业实践,并基于自身特点,对相关工作标准进行了优化设计,进一步明确了“以项目运营为核心的计划制定和执行”原则,各部门目标得到统一、计划得到整合。

前期调研和诊断中发现,现行的绩效考核政策也是导致部门各自为战的罪魁祸首之一。由于计划管理水平有待提升,每月基于工作计划对部门进行考核、排名的政策,使得各部门在计划设定上“大动心思”,工作计划与公司目标脱节,部门间的工作计划亦无法衔接。

鉴于此,在行动学习开展的同时,绩效经理加入项目小组,通过联合项目组研讨,制订绩效考核政策优化方案,对考核内容、考核周期、强制排名等做了大幅调整,并获得总经理的批准得以执行。

设计部门在跨部门协作方面受到的诟病最大。项目小组针对设计团队的深入分析显示,其跨部门协作能力偏弱的原因,部分来自沟通和影响技能,部分则来自成本、工程、营销等毗邻专业知识的缺乏。由于对其他专业的工作缺乏必要的了解,使得设计部门在日常工作中与其他部门缺乏共同语言,产生沟通问题。

因而在培训课程设计中,除了之前确定的沟通技能类课程之外,项目组另外增加了专业知识交叉培训,并邀请总经理从业务运营的视角与职能负责人交流对各专业工作的理解,促进管理团队的反思和转变。

在系列组合拳之后,企业的沟通与协作氛围得到有效改善。

 

l  总结:“三个打通“助力跨越鸿沟

打通组织改善和个人能力提升

企业往往会将问题归咎于员工(的执行力和责任心),但往往引发问题的原因在与组织本身的缺陷。在上述案例中,公司目标与计划管理流程存在的缺陷、职责与流程的模糊,甚至绩效考核政策等,是导致部门间协作不畅的主要原因。若想解决问题,必须组织和个人层面双管齐下。

打通管理技能和专业知识/技能

由于对专业缺乏足够的了解,人力资源部门喜欢在自己熟悉的领域(领导力与管理等)寻找问题和答案,正所谓手里有什么锤子、眼睛里就有什么钉子。而员工绩效表现的背后,一定是管理和专业技能的双重支撑。在制定培训方案的过程中,必须从管理和专业两个方面综合考虑,将其“混搭”起来。

打通人力资源各模块

人力资源部门内部也要打通专业的壁垒。在上述案例中,绩效考核政策的优化和及时调整,也是促进协作氛围改善的主要原因。企业问题的解决,越来越需要人力资源部门提供“综合解决方案”,这需要人力资源部门各专业同心协力。

 

 

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