赛普全国统一电话400-9669-209

当前位置:首页 >>特刊>>专业能力测评体系

人岗匹配度评估和专业人才盘点

发布日期:2012-12-03浏览量:8339

/张可 康至军

建立了胜任力模型的公司很多,但真正有效应用的公司极少。在服务客户的过程中,我们多次遇到这样的情况:客户搬出之前耗巨资建立的胜任力模型,告诉我们无法在人员甄选、培训与发展等领域有效应用。

出现这一问题的原因在于,企业把90%的精力都放在了胜任力模型本身的设计上,而忽略了胜任力模型应用体系的建设,而后者正是保障模型落地应用的关键所在。

赛普在为客户提供胜任力模型体系设计和应用的过程中,秉持“应用导向的模型设计+落地应用支持体系建设”理念。在落地应用支持体系建设方面,主要围绕结构化面试题库、学习发展资源库、试题和综合案例库、外部测评工具整合建议方案展开,从而有力支持胜任力模型在人才甄选、培训发展、专业团队盘点等各个领域的便捷应用。

下面以两个项目案例为背景,介绍一下胜任力模型在人岗匹配度评估、专业团队能力盘点中的应用。

 

l  人岗匹配——五步甄选良才

某企业成立总部支撑本地多项目和异地项目的运营,总部各中心总监的配置对于新管控模式的落地至关重要。一番内部调兵遣将之后,董事长发现内部没有设计管理中心总监的合适人选,遂决定从外部招聘。

赛普基于研发的房地产企业胜任力模型应用资源库,通过五个关键步骤,帮助客户开展人才甄选工作。

面向未来分析岗位工作挑战

岗位说明书相对静态,无法及时反映公司业务发展和架构调整带来的新职责和新要求。赛普从业务和管理变革的角度,对设计管理中心总监这一职位的工作进行了分析,发现挑战巨大。

1)总部各中心要承担标准化建设工作。设计管理中心的压力尤其巨大。

2)目前公司的管控模式当中,项目公司的设计工作由总部设计管理中心直管。设计管理中心与各项目公司存在大量的协调和衔接工作。

3)公司管理基础较为薄弱,各专业间缺乏协同和整合,面对行业调控和发展趋势,董事长希望以设计为龙头,提升项目运营效率,同时有效控制成本。

基于挑战明晰关键任职要求

基于上述分析,设计管理中心总监职位在三个方面的要求比较突出:

1)候选人必须同时有总部和一线的工作经历,并有相当的高级管理职位工作经验。

    2)候选人必须在专业技能之外,必须具备良好的沟通协调和影响能力。

3)候选人必须具备“业务视角看专业”的能力,对成本、营销等相关专业有相当的了解。

基于任职要求进行评估准备

基于任职要求及赛普胜任力辞典及测评资源库,我们将评估内容与方法进行快速配置,形成完整的人员甄选评估方案。

评估方案执行

针对关键经历的背景调查和面试此处略去,重点介绍一下管理和专业能力的评估。

1)管理能力评估:Assess测评+结构化面试

Assess测评的优势在于,既对候选人的个性进行评估,同时呈现其先天领导力潜质。

在测评基础上,通过结构化面试进一步考察候选人,并与测评结果进行相互印证。测评报告显示该候选人的影响与说服能力较弱,因此在面试中针对此项能力重点考察:

2)专业能力评估:综合案例+结构化面试

针对中高层管理人员,综合案例分析和结构化面试相结合是比较有效的考察方式。在本次评估中,我们将成本优化能力作为考察的重点之一,并从资源库中挑选相应的结构化面试题和综合案例供面试官使用。

 

综合案例示例:成本控制与优化

高层住宅的地下室较上部结构而言造价高,施工难度大,面积利用率低。一般地,高层住宅地下室成本要占到土建总成本的25%左右。因此,如果地下空间不精打细算地加以充分利用,将会在不知不觉之中被“吃”掉很大一块利润。在地下室空间的设计中常会发生如下几种通病:

1)地下室电梯层层停靠,造成地下室底板不在同一标高,增加施工难度和造价,而且每层电梯厅都要设电子监控设备及可视对讲系统,造价大大提高且不安全;

    2)由于结构跨度相差较大,地下室的净高往往由最大跨度梁下空间决定,因此造成绝大部分空间净高较高;

    3)设备用房设计往往由于部分设备高度高(如高配间、锅炉房等)而将所有设备用房都设计为两层,造成了空间的浪费;

4)设备管线(尤其是风管)按近路排布,为使汽车通道达到净高要求,加大了地下室层高;

5)由于高层住宅上部结构柱网不规则,造成地下空间的汽车库利用率低。

针对以上出现的5个问题,请谈谈您在之前项目中采用的解决办法?

参考答案:

1)  地下室电梯厅错层设计,即地下一层往下去半层,地下二层往上去半层,电梯井道在电梯前室地面以下标高部分作为电梯基坑。从而带来以下几方面好处:电梯停站数减少,节约停站成本;地下室底板做平,底板施工难度大大减少,节约投资;减少地下室入口,相应减少门禁系统数量,提高安全性;在电梯厅楼板下夹层空间设消防水泵,并在相对电梯井壁设空气对流孔,有利于延长电梯使用寿命……

形成评估报告

通过结构化的评估过程,我们对候选人进行了全面评估,并形成评估报告,供高层决策。

 

 

l  四步盘点设计团队

某企业的设计管理问题非常突出。通过赛普VCM(价值链管理指数)模型诊断显示,设计管理只能达到行业25分位的水平。董事长表示,在过去的一年中公司引入了多名设计专业人才,设计部门的管理水平如此之低,出乎他的意料。因而要求我们对设计管理团队进行盘点和评估,进一步寻找问题的原因所在。

我们通过四个关键步骤完成人才盘点工作:

胜任力模型设计

与人岗匹配度评估类似,我们从部门价值定位出发,明晰部门关键职责,并按照建筑、结构、水电、景观等划分建立了专业子序列的胜任力模型。

胜任力—岗位矩阵

胜任力模型建立之后,我们对公司现有岗位进行分析,明确每个岗位的能力要求,形成胜任力-岗位矩阵。另外,对于入门、一般、良好、优秀、卓越等进行了详细的定义,便于评估实施。

设计专业团队盘点

由于本次盘点以发展为导向,董事长在公司员工中享有较高的威望,公司建立了坦诚的氛围,因而在盘点中以基于能力要点的定性评估为方法,按照事先划分的子专业,对相应人员进行了快速盘点。

分析—意料之外的盘点结果

盘点结果显示,公司设计团队的人员能力水平良好,与之前的VCM评价结果形成较大反差。我们与公司管理层及设计管理中心总监进行了深度交流,确认人员盘点结果可信。

为何设计团队人员总体素质良好,但公司整体设计管理水平却不理想呢?经过进一步的分析,我们发现了背后的深层原因:

公司对体系建设和组织能力打造重视不够。管理上更多依靠能人和单兵作战,没有在管理平台和体系建设上投入足够的时间和精力。

同步开展的敬业度调研显示,设计团队敬业度偏低。其中“直接主管”、“跨团队协作”、“薪酬、福利和认可”得分最低。这反映在设计团队管理人员的领导力有待提升、公司跨部门流程及协作意识亟需加强,另外人力资源部门需要进一步研究设计序列的薪酬竞争力。

人岗适配度有较大改善空间。对团队内关键人才的分析显示,未来可以通过岗位调整来提升关键人才的贡献。目前擅长规划的人员被安置在一线公司,而喜欢解决现场问题的人员则被放在总部的研究岗位。通过岗位调整,可以让合适的人做合适的工作,提高生产率。

 

 

上一篇: 基于客户特性的人员定编 下一篇: 应用导向的专业能力与测评体系建设


客户通道 员工通道 邮件中心 沙盘登录
©2015 赛普管理咨询 粤ICP备06027520号