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基于客户特性的人员定编

发布日期:2012-12-03 浏览量:3382 字体尺寸:

/徐圣宇 闵文文

随着中国房地产进入新的经济周期,房地产企业越来越重视“成本”和“效率”。人力配置和人均效能情况,成为房地产企业衡量企业人力资源工作成效的关键。由于房地产开发行业属于典型的智力密集型产业,岗位工作量难以明确量化和测量,企业需要综合内外部视角,完成人力配置工作。本文以某客户咨询实践为例,介绍了基于行业经验数据帮助客户进行人力配置的方法。

 

l  背景

S集团是广东省某大型重点国企集团的下属地产开发企业,具有二十年地产开发经验。S集团专注于住宅开发,目前在建项目十余个,主要分布在广东省境内,个别项目位于湖南省及江苏省。

按照上级集团要求,今年上半年,S集团对集团内部的另外一家地产开发企业的住宅开发业务进行了整合。在管理模式初步成型之后,需要明确各项目公司及部门合理的人力配置,人力资源部门为此组织了各项目公司及部门对内部人员需求进行了申报。申报结果让人力资源部门大吃一惊:申报人员需求量较当前在岗人员量增长率超过40%!即使去掉了新项目储备人员需求,其增幅也非常惊人,与上级集团“专业、高效”的整合目标背道而驰。

人力资源部门试着与相关部门沟通,核实人员需求的合理性,发现对方总能找出各种“合理”的理由解释申报需求。虽然直觉告诉人力资源部门的员工自己是对的,但苦于手中缺乏有力的论据,无法按目标开展工作。在这样的背景下,S集团人力资源部门负责人想到了赛普公司。

 

l  把脉

影响企业人力配置的因素非常多,譬如公司业务和管理变化、人员能力水平差异、管理精细化程度影响等……因而必须要基于一定的假设前提开展工作。当采用内外部综合的方式定编时,以下三项最为重要:

1、上岗员工平均能力胜任。假设当一个岗位有多名员工时,员工能力可以呈现出梯队性,但整体上,他们的能力应该基本胜任;如果只有1名员工,那么该名员工应该是基本胜任的。

2、跨企业配置原理通用。假设业内其他企业开展类似工作时,所掌握的人才能力水平、所需要的人力数量与本企业类似。

3、立足企业当期需求。基于近期时点需求开展分析,假设业务、管理模式近期不会发生显著变化。

在就以上三个方面与S集团达成共识后,项目组就S集团情况展开了分析。经过调研,项目组总结认为S集团的人力配置工作,存在三个要点:

要点一:明确项目公司人员配置标准,明确各项目公司各岗位人员配置数量。分析之后,项目组发现各项目公司报增人数占了人数增长的大头,其中不合理因素颇多。项目组需要拿出有力的标准和证据,指导各项目公司的人力配置。这要求对项目人员配置标准有丰富的经验积累,并且充分调研,掌握各项目公司的相关关键信息。

要点二:要根据行业经验,找到明确、合理的规律,指导集团整体人力数量配置。由于企业整体员工数量是上级集团的管控重点,项目组需要拿出有力的证据和明确的规律,论证建议人数的合理性,取得上级集团的信任。这里最好能够找到总体人力配置规律,使之能够指导未来企业的人力配置工作。

要点三:要找到相似的对标企业,指导总部各部门的人力配置。相对于项目公司以及集团总体人员数量的确定,要点三的不确定性最多、结论的可参照性最差。原因在于总部人员数量受企业管控模式、阶段经营管理重点以及管理精细化程度影响非常之大。以恒大与中海对比:恒大集团总人数近9000人,总部约2000人总部占比22%;而中海地产总人数近3000人,总部120余人,总部占比4%

由于存在过多的不确定性,难以提出普适性的原则或者模型用以指导总部各部门人力配置。项目组决定采取更为务实的方法:采取逐个部门、逐个岗位研讨的方式,具体分析岗位工作内容和工作量,综合各种因素提出定编建议。同时,不放弃外部数据的采集,作为职能定编时的补充。

项目组又意识到,开展要点二和要点三相关工作时,参照样本的选择极其重要:只有所选样本在产品类型、管控模式等方面,与S集团保持较好的一致性,其分析结果,才真正具有参照价值。

基于对以上三个要点的分析,赛普项目组决定先易后难,先明确各项目公司人力配置,再明确集团总体人力配置,最终明确总部各部门人力配置。

 

l  行动

第一步,明确项目公司人力配置。

项目组首先基于赛普的数据积累,分析和提取影响每类岗位人力配置的主要因素:

备注:

1)可以参照以下四个因素,设置项目人员配置系数,以合理调节不同项目的人员配置:

l   产品成熟度:目标产品是否为公司内部成熟或有明确复制目标的产品。(是,0.9;否,1.0

l   供方资源:项目是否与长期合作供方采用战略总包方式合作。(是,0.9;否,1.0

l   地形地貌:项目所在地块是否为山地,存在较大的施工组织难度。(是,1.2;否,1.0

l   团队能力:在当地是否难以招聘到合格的专业技术人才。(是,1.3;否,1.0

2)对于特定职能,可能有额外个性化影响因素未能一一列出,如现场工程师还应结合现场分区考虑配置,以方便管理。

   

进而,基于行业经验,对各个职能关键岗位的人力配置标准进行建模:

 

将各专业配置模型与客户进行沟通、调整。模型得到客户确认后,项目组将模型固化成为自动化的电子表格。电子表格可以综合考虑各项目的物业类型、项目的规模及所处阶段等信息,自动化的输出各岗位可供参照的人力配置标准。配置模型的标准得到了内外部专家、领导的认可,输出结果代表了行业规律及内部专家意见,在指导各项目公司人力配置时,具有较强的影响力。

配置模型输出结果在具体岗位上明确了配置标准,对各项目公司的整体人均效能的横向比较和分析,也是人力配置的重要依据:

 

基于配置模型输出结果及人均效能计算结果,项目组联合S集团人力资源部门,共同与项目公司负责人就各岗位进行具体沟通,在充分考虑项目个性化需求的基础上,有原则、有针对性地确定了各项目公司的人力配置。

第二步,明确S集团整体人力配置建议。

    项目组通过四个步骤,选择出合适的样本,何推导出S集团的参照人员总数:

 

    从赛普房地产企业数据库中,经筛选得到处于多种发展阶段住宅地产企业的样本库。

 

通过对数据库中企业总人数的多元回归分析,我们发现住宅为主业的地产企业人员总数受合约销售额及合约销售面积影响最大,他们之间有明确的函数关系:

集团员工总数 = 年度合约销售额 * 0.087 + 年度房地产合约销售面积 * 0.279(销售额单位:百万元人民币;销售面积:千平方米)

S集团2012年两指标数据代入其中,得以计算出S集团2012年员工总数参照值。

第三步,明确S集团总部各部门人力配置建议

外部数据的对标

由于第二步中筛选所得样本企业处于不同的发展阶段,他们的管理精细化程度、人员成熟度以及资源整合程度与S集团差异较大,这决定了其管理现状不足以作为当前S集团总部人力配置参照。因而,项目组进一步从赛普房地产企业数据库中,筛选出业务规模、产品构成上与S集团相似程度更高的十二家地产开发企业,作为人力资源结构对标样本:

 

基于对这十二家企业各职能人力资源结构数据分类汇总,我们可以对S集团当前各职能人员占比情况进行了比对分析,发现S集团关键职能人数比例差距:

 

上述标红色和绿色的数据,分别代表着S集团该职能较样本对标企业整体偏低和偏高。这可以作为职能人员数量调整的参照依据之一。

进一步,综合第二步计得出的总体人数建议、7的各职能比例得出S集团总体各职能参照人数;去第一步得出的各项目公司人力配置求,即可得出总部各部门参照人力配置参照据。

 

需要说明的是,并不是说显著偏高或者偏低就一定要逆向调整,企业需要根据自己的管理特点及经营重点进行判断和取舍。这也是在分析各部门人力配置时需要特别注意的。

各部门人力配置分析

企业的管控模式决定部门职责,部门职责及部门内部工作模式决定岗位职责分工,职责分工与业务量共同决定了岗位人力配置需求。管控模式、业务部门内部工作模式、部门及岗位的职责以及工作量估测,是我们分析部门人力配置需求的输入要素。以设计管理部门为例。

S集团采取的是设计集中管理的模式:总部从概念设计一直做到到施工图阶段,施工阶段派驻项目设计经理至项目公司,对接现场设计问题。因而,设计管理部的总人数就是公司所需设计人员总数。设计管理部内部职能分为研发与标准化和项目设计管理两个模块。其运作模式分别如下:

研发与标准化模块由建筑设计专业牵头,其他专业配合。考虑到目前该模块工作处于起步阶段,并且未来对于项目设计管理模块处于专业指导地位,该模块人力配置要求少而精。

项目设计模块内部成矩阵式运作,设计经理按照项目条线统筹项目设计管理工作,专业负责人按照专业跳线指导专业设计工作。设计经理每项目公司1名,当设计经理所分管项目公司有多项目,或者开发规模较大时,可以根据需要增配建筑设计师。其他专业设计师根据项目需要,阶段性参与各项目。

依据上述运作模式,我们可以画出设计管理部运行架构图,并依据在建项目,计算所需人数:

 

 

在上述人力配置分析的基础上,对照外部数据,我们发现按照S集团目前的业务规模,设计管理人员配置水平在48人(25分位值)-60人(75分位值)之间。这表明调整后的设计管理人员数量仍然保持在较低水平;若集团希望加强该职能专业力量,可以加强该职能的人员配置。

逐一完成对总部各部门的分析与建议之后,就基本上顺利完成了S集团总部各部门的人力配置工作。

 

l  总结

通过分析,我们发现房地产企业人均效能提升的三个关键点:

区域深耕、聚焦发展,有利于企业人均效能的提升。S集团由于相比对标公司,区域分布更为分散,要求每个项目都配有独立的策划、成本管理人员队伍,使得集团整体上这两类人员配置水平偏高,但排除项目公司人数后,总部可用于配置的人数却比较低。

深化“专业管理”而非“专业操作”的定位,有利于人均效能的提升。例如,对于成本管理而言,万科等标杆企业将精力放在最创造价值的前端目标成本决策环节,而将事务性工作(如预决算乃至现场签证审核等)尽量外包出去,减少工作量大价值创造却比较低的事务,从而降低人员需求。

建立内生性激励机制是提升企业人均效能的根本手段。例如,万科东莞公司2012年近期有11个项目在售,4个项目处于前期阶段,4个项目处于后期,但是营销人员总共只有42人(一般企业要60人以上);在这样惊人的人均效能下,营销团队依然在考虑“如何增产不增员”。究其原因,是其强大的奖金激励体系在发挥作用。

 

 

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