楔子：惠普HR的“业务伙伴”之路

    1990年，Pete Peterson走马上任，成为惠普的人力资源副总裁。三年后的1993年，惠普人力资源团队获得人力资源界的“奥斯卡”——权威杂志Personnel Jounral的年度“卓越绩效奖”。

惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的清晰界定，以及对于责任的正确划分。

上表发布在微博上，成为笔者被转发次数最多的一条。尤其是关于主导权的划分部分，更是引发热议。赞同者有之，怀疑者亦有之。更有人认为，时移世易，惠普二十年前的实践，对当下中国企业已经没有太大价值。

当下中国企业早已掀起战略人力资源管理的热潮。一位知名的老咨询家更是在微博上大声疾呼“人力资源管理者的春天到了”。他以无比确定的口气说到，未来CHO的地位将仅次于CEO；现在很多顶尖企业CEO不在的时候，都是CHO来主持工作。

战略性人力资源部门似乎被简单地理解为拥有足够的权力。在拜访一家知名企业时，人力资源部门负责人很骄傲地告诉我，公司主管级员工录用与否，招聘主管就能决定。

这与惠普的实践形成了巨大的反差，也正是本文要探讨的主题：在扮演更为重要角色的过程中，人力资源部门应该如何正确地定位自己？凭借对专业工具的学习和应用，HR试图摆脱传统的事务性工作，却往往又走入新的误区。

l  德鲁克：管理的核心是责任

1964年，德鲁克的经典之作《管理的实践》横空出世。直至今日，很多流行的管理概念都可以回溯到这本奠基性作品当中。不同的人阅读它都有不同的收获，笔者认为，德鲁克在《管理的实践》中着墨最多的观点为：管理的核心是责任。让正确的人承担正确的责任，是管理的核心。

作为一名咨询顾问和曾经的企业HR负责人，在通读《管理的实践》过程中，能够处处感受到老先生对“幕僚人士”的告诫。德鲁克认为，人员管理是管理者的责任，而HR往往会扭曲这原本正常的责任链。

在“人事管理是否已告彻底失败”一章中，德鲁克认为人事管理之所以毫无建树，主要原因是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。“这充分显示幕僚观念所引起的混淆。”他认为企业的实践包括学者的研究，都有跑偏的嫌疑。

“的确，所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工，但是却把90%的预算、人力和精力花在由人力资源部门构思、拟订和实施的计划上。例如，关于人事管理最好的一本教科书开宗明义就谈到，人事管理工作最重要的两个任务就是向主管建议，以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。但是接下来，这本厚达321页的教科书会花301页的篇幅来谈由人力资源部门组织推动的计划。……事实上，这要不就意味着人力资源部门不得不侵占了主管的功能和职责；要不然就意味着主管出于自卫，只要把人力资源部门的权责限制在处理杂务上。“

“最麻烦的就是第二个石匠“

热衷于学习管理的专业人士往往都是德鲁克的粉丝，然而专业人士在老先生那里却并不受“待见”。在书中老先生举了“三个石匠”的故事：有人在一个工地看到三个石匠，就问他们在做什么。第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座大教堂。

德鲁克认为，第三个石匠是真正的管理者。第一个石匠已经无可救药，他不是个管理者，也永远不会成为管理者。“最难办的就是第二个石匠”。读《管理的实践》到这里，仿佛可以看到德鲁克先生皱了皱眉，轻叹一口气。

在现实的企业当中，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此老先生以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮势头或帮忙打杂罢了。”

对这些容易“跑偏”的专业人士，德鲁克说，专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的贡献。因为这慢慢就会变成让企业支离破碎的离心力量。

HR的专业阅读应当从《管理的实践》开始，德鲁克在书中强调的两个核心观点——人员管理是管理者的责任、HR应关注贡献而非专业本身——对于当下中国企业有着极为现实的指导意义。

Dave Ulrich继承了德鲁克的衣钵

1990年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。在双方争论不休的时候，Dave Ulrich的《Human resource champions》横空出世。他通过一个替代性问题的提出——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。

由此他提出了本书最大的一个亮点：人力资源部门不应该再关注活动本身，人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。此言一出，语惊四座。

“目前人力资源方面的书籍，都集中在‘人力资源做什么’上，这些标题反映出主导人力资源40年之久的一种观念：保证人力资源以更有创意、有用甚至哗众取宠的方式来做。我想转变这种观念。我更乐意把注意力放在‘人力资源提供的是什么’，而不是‘他们做什么’上。提供什么更看重产出，保证人力资源的结果。……我希望起码部分因为这本书的原因，在未来人力资源的书刊中，各章节的标题能代表某种产出，即因为人力资源的优异工作而出现了什么结果。“

Dave Ulrich的可贵之处在于， 他并没有仅仅停留在理念上，而是基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。

Dave Ulrich认为，人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。

四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远的影响。几乎所有优秀企业都按照四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。

在给MBA讲授人力资源课程时，Dave Ulrich喜欢提出下面的问题：谁该对人力资源活动负责？

A、  各部门管理者

B、  人力资源人士

C、  各部门管理者和人力资源人士合作

D、 咨询专家

E、  没有人，自生自灭

大部分的学生都会选C。按常理讲，这是一个正确的答案。然而Dave Ulrich为了让他们有更加深刻的印象，会告诉他们C是错误的，正确的答案是A。他告诉学生们：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源负责人。”

Dave Ulrich虔诚地继承了德鲁克先生的衣钵。尽管德鲁克像先知般呼吁专业人士要关注对组织的贡献 ，但人力资源部门已经在所谓专业化的道路上越走越远。Dave Ulrich 一句“你的产出是什么”，给了专业人士当头一棒；而其“从根本上讲，人力资源管理是各级管理者的责任”则重新引起HR对自身定位的反思。

盖洛普调研：员工敬业与否的关键

在Dave Ulrich出版其经典之作的同时，盖洛普公司也在紧锣密鼓地开展一项旷日持久的大规模研究：员工敬业与否的关键是什么？

在对一百多万名员工进行了调查之后，盖洛普研究团队利用在统计学方面的专业优势对数据进行分析。作者在《首先，打破一切常规》中，以一种感性的口吻描述到：在分析的过程中，一些原来研究者以为十拿九稳的问题，如涉及薪酬和福利的问题，“栽倒在分析的利刃之下”。而与此同时，一些貌似无关紧要的小问题，如“我知道对我的工作要求吗”则被推到前台。

最终，研究团队得到了一个让人大跌眼镜的结果：决定员工敬业与否的首要因素，不是公司各种人力资源管理政策，而是他/她的直接主管。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他的直接主管。“

同时，研究团队也指出了企业实践中的常见误区：很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出各种科学而又复杂的工具，来“替代”管理者的作用。这是完全错误的。

共同责任：惠普的“四四二“阵型

德鲁克在60多年前的劝诫和忠告，直到今天仍然振聋发聩。而优秀企业则秉承“共同责任”的理念，赋予各相关方恰当的责任，从而推动高绩效员工队伍的建设。在员工管理中，惠普秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。

l  超越非彼即彼：万科的人力资源实践

谈到“强势人力资源部门”，则绕不过万科集团的人力资源部。早些年，万科人力资源部即以在新项目开拓中的“一票否决权”而闻名于人力资源界，被认为是战略性人力资源部门的典范。早在2000年左右，万科人力资源部即明确自身的定位为“战略伙伴、变革推动者和方法论专家”；2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。

然而不广为人知的是，早在十年前，万科即建立“员工敬业与否的关键是主管”理念，并将盖洛普Q12工具引入到组织环境评估中，不断强化管理者的带队伍意识和能力。在导入平衡计分卡的过程中，更是将“优才成长指数”、“员工满意度与敬业度综合指数”等KPI应用于管理者的绩效评估。

因此，万科人力资源实践超越了非此即彼的局限。一方面建立战略性的人力资源部门和职能，另一方面则不遗余力地赋予管理者带队伍的责任，并通过绩效考评、培训发展等手段，持续强化意识和能力。一个强大的人力资源部和一支擅长带队伍并且承担人员管理责任的管理队伍，“和谐”地存在于万科体系中。