王石近日在微博上重发索尼常务董事天外伺朗《绩效主义毁了索尼》一文观点，转发一万两千余次，评论三万余条，万科管理层也受到震动，果然一“石”激起千层浪。

微博写到，“绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。”这个论断，击中了传统绩效管理方法论的软肋。

l  武断的前提

传统的绩效管理方法，是建立在人性自利的假设之上——认为员工为了达到自身利益的最大化，会趋利避害。因而，我们的绩效管理政策可以概括为“胡萝卜加大棒”策略。

然而人性自利只是事实的一部分。《商业评论》4月刊之《无私的基因》为我们揭开了事实的另一部分：

大多数人比我们设想的更愿意合作、被人信赖、对人慷慨：现实中，处于囚徒困境（prisoner’s dilemma）时，人们的合作次数远高于理论预测；在其他具体过程不变的情况下，只是改变游戏名称导向（从“社群游戏”改为“大富翁”），合作比例就从70%降低至30%乃至零；神经科学表明，当我们相互合作时，大脑中的奖励回路会被激活，“如果可以的话，人们是愿意合作的，因为合作的感觉很好”；乃至，合作也可以遗传……在天性、教养以及人际互动的共同作用下，我们许多人要比标准模型预测的好得多，也没有那么自私。

“如果认识到这一点，我们就可以根据自己更好的一面，而不是最糟糕的一面来建立有效的制度”——这再次印证了那句话：一知半解的危害比无知要大得多。

可以说，人性自利是人性冰山浮在水面的那部分——它简单直接、易于观察和理解、符合人的惯性思维，但却不能代表人性主流；合作动机是人性冰山水面之下的部分——它难以觉察、不符合简单逻辑、不易被人接受。

这对绩效管理有什么启示呢？

l  合作下的进化

绩效管理要教人向善

所谓教人向善，是指给人追求更好的动力。

方太厨具基于对儒家思想的深刻思考，其对内推行“儒学管理”颇有收获：方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元；学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。

子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。

因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50％以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

什么是方太所说的“羞耻心”呢？羞耻心就是对过往行为的愧疚之心，是悔改动机，是向善的起点。

声势日隆的稻盛和夫实学，其基础“利他之心”——自利则生，利他则久——正是教人向善。稻盛和夫发现“利他”让视野开阔、让激情燃烧、让智慧绽放，是引领企业持续繁荣的经营“秘笈”。而单纯基于“自利”设计的绩效管理，不教人向善，诚如天外伺朗所言，“只靠利益刺激，未结成精神共同体”。

绩效管理要教人向上

所谓教人向上，是指创造让人全局思考的环境，让员工关注企业想要的结果。

建设绩效管理体系的时候，顾问们也会借助工具，将组织目标进行分解，以保证“目标一致性”。这种看起来越是简单直接的做法，实施起来越容易南辕北辙。有则管理寓言讽刺的正是这一点：

某人住在旅馆，看到窗外有两个工人在干活。一个人挖了个洞，另一个人又把土填回去。第二天，这两个工人还是如此。此人感到非常奇怪，于是走出去问：“你们在做什么？”他们说：“我们在种树。”此人很纳闷：“怎么没有到树？”其中一人回答：“我挖一个坑可以得20块，他填一个坑可以得到15块，本来还有一位同事负责种树浇水及施肥，不过他这两天生病了没有来。”

某次拜访一位客户董事长，董事长对顾问设计的绩效管理方案实施实施效果意见多多，观点振聋发聩：

绩效考核方案让项目总们变得“鼠目寸光”。对项目总只考核成本、进度、质量，谁管赚钱？房子卖不出去难道他们不该负责？他们不全权负责定位策划，就不对销售负责了？现在定位策划是总部在主导，那是因为他们没有能力做。要把责任落在他们头上，要逼着他们像我一样思考——要让他们想着怎么让项目赚钱。否则考核导向就是不对的！

董事长的苦恼，道出了许多老板的心声：他们希望借助管理工具，让员工“人人做老板”，实现“上下同欲”——通过绩效管理，将经营压力的真实地传递给员工，让员工以老板的思维思考问题、安排工作，让员工成为企业的主人翁，真正为企业的发展负责。我们的绩效管理，仿佛也是奔着这个目标去的，但为什么走偏了呢？

因为顾问设计的绩效管理方案没有“教人向上”。

稻盛和夫所推行的“阿米巴组织”，将企业细分为独立核算的无数个经营细胞，员工不得不面对市场、自负盈亏。“阿米巴组织”的最大优点，在于真实地传递了经营压力，让员工成为企业主人，帮助他们建立全局观——让人站在老板的角度上思考，而不是埋头“本职”工作。

部分的相加不能代表总体。受制于人对企业运营系统的理解，细分后的子目标与整体目标的达成并不具有确定的因果关系。企业的目标有长期和短期的考虑，并且常常考虑到多主体利益，对目标的简单分解、分头推进，最后得到的可能是局部达标、整体的不理想。这也是传统绩效管理实施过程中需要克服的重大课题。

基于“自利”动机设计出来的绩效管理体系，要求划清权责、量化考核、公正公平，不仅无法实现，更是在创造一个个安分守己的独立个体；绩效管理种种负面效果接踵而来：人为切分组织、不考核就不干、系统的不公平感等等。

基于“合作”动机设计的团队工作方式，让员工心中有较大目标（注意，“较大”意味着目标适中——高于个人目标，又能让人较快将个人行动与目标变化之间建立联系），的确能塑造团队、教人向上。

绩效管理要教人向前

所谓教人向前，是绩效管理要注重员工发展规划，而不只是按时节“秋后算账”。

基于“自利”的绩效管理思想，认为应该对人的过去行为进行奖惩，以强化正向行为、弱化负向行为。然而《怪诞心理学》中提及的一个案例，可与方太实践相印证，告诉我们这种想法似乎过于天真：

日托中心为减少家长接孩子迟到现象，对迟到家长进行罚款。不幸的是，罚款的效果并不好，事实上它还会带来长期的负面效应。为什么呢？实施罚款之前，老师和家长之间是社会的关系，是用社会规范来约束迟到的。因此，如果家长迟到了——有时会这样——他们会对此感到内疚——这种内疚迫使他们以后准时来接孩子。但是一旦实施了罚款，日托中心就无可挽回地用市场规范取代了社会规范。既然家长们为他们的迟到付了钱，他们就可以心安理得的迟到了。不用说，这绝非日托中心的初衷。

我们设计类似的奖惩手段（包括罚款、降低个人绩效奖金等方式），放大了“自利”的影响，也忘记了共启愿景、目标管理是最有效的激励手段。

基于“合作”的绩效管理则更看重未来，看重与员工未来发展建立合作关系；只有将“企业的未来就是我的未来”这一理念种入员工心里时，员工才会真正得到激励。

有位同行在学习了龙湖的员工绩效评估指引后，觉得很纳闷：他们怎么一年才搞一次绩效评估？怎么表单这么笼统？这怎么才能量化？看不懂龙湖……

这是HR们最愿意钻的牛角尖：过于崇尚工具和复杂，忘记了绩效管理“发展导向”的根本出发点。

龙湖员工的绩效评估系统有三个典型特点：

其一，评估周期长（强制要求一年一次，建议一季度或半年一次）。这是因为龙湖员工的绩效评估，是对员工能力的发展导向评估。站在这一角度来看，我们就非常容易理解：一个人能力的成长、稳定，一般需要几个月的时间才能确定，因此评估周期要长。

其二，强调绩效沟通。龙湖在制度规定中用七百余字具体讲述了绩效沟通要求，并且对沟通关系、形式、时长、输出结果都有明确的规定。龙湖理解的绩效沟通，不是简单的“秋后算账”，而是要倾听员工心声，为员工发展负责。

其三，注重能力发展。龙湖的员工综合评估由左手栏和右手栏两部分构成：左手是关键目标完成情况，是“业绩”；右手是员工的强项和弱项，是“潜力”。在龙湖看来，这两者处于同等重要的地位。此外，每次综合评估之后，员工都要相应制定下阶段绩效改进和发展计划。

这三个特点所体现出来的，是龙湖对于“发展导向”绩效管理的深刻理解和实践：将员工看成企业发展的“同路人”，注重将员工的发展与企业的发展相结合。这不正是基于“合作”的绩效管理的生动注脚？

总之，如同《无私的基因》所言：我们需要的制度应该鼓励参与、沟通、共同使命感和认同感。绩效管理体系丢失了“合作”基因，所以走不长远——“当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。“