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绩效管理沉思录

发布日期:2012-12-03浏览量:1349

/徐圣宇

王石近日在微博上重发索尼常务董事天外伺朗《绩效主义毁了索尼》一文观点,转发一万两千余次,评论三万余条,万科管理层也受到震动,果然一“石”激起千层浪。

微博写到,“绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸。无论何企业,只要实行员工收入与业绩完全挂钩,一些扎实工作就易被忽视,破坏员工对企业的信任。”这个论断,击中了传统绩效管理方法论的软肋。

 

l  武断的前提

传统的绩效管理方法,是建立在人性自利的假设之上——认为员工为了达到自身利益的最大化,会趋利避害。因而,我们的绩效管理政策可以概括为“胡萝卜加大棒”策略。

然而人性自利只是事实的一部分。《商业评论》4月刊之《无私的基因》为我们揭开了事实的另一部分:

大多数人比我们设想的更愿意合作、被人信赖、对人慷慨:现实中,处于囚徒困境(prisoner’s dilemma)时,人们的合作次数远高于理论预测;在其他具体过程不变的情况下,只是改变游戏名称导向(从“社群游戏”改为“大富翁”),合作比例就从70%降低至30%乃至零;神经科学表明,当我们相互合作时,大脑中的奖励回路会被激活,“如果可以的话,人们是愿意合作的,因为合作的感觉很好”;乃至,合作也可以遗传……在天性、教养以及人际互动的共同作用下,我们许多人要比标准模型预测的好得多,也没有那么自私。

“如果认识到这一点,我们就可以根据自己更好的一面,而不是最糟糕的一面来建立有效的制度”——这再次印证了那句话:一知半解的危害比无知要大得多。

可以说,人性自利是人性冰山浮在水面的那部分——它简单直接、易于观察和理解、符合人的惯性思维,但却不能代表人性主流;合作动机是人性冰山水面之下的部分——它难以觉察、不符合简单逻辑、不易被人接受。

这对绩效管理有什么启示呢?

 

l  合作下的进化

绩效管理要教人向善

所谓教人向善,是指给人追求更好的动力。

方太厨具基于对儒家思想的深刻思考,其对内推行“儒学管理”颇有收获:方太将员工的错误分为ABC三类,严重程度依次减弱,C最弱,譬如迟到早退就属于C类。以前,方太的做法是,迟到罚款20元;学了儒家思想之后,就对该制度做了创新。

子曰:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻,道之以德,齐之以理,有耻以格。”美国式管理以政令刑法,也即法家思想,来管理企业。按儒家的思路是,要让被管理者树立羞耻之心。且,儒家有言“不教而杀谓之虐”,所以特别注重“有教”。

因此,方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误,我们要求主管找你谈一次话,谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样,我们今年整个上半年取消罚款以后,C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来,美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心,因为“20元就像埋单了,我一点都不脸红”。

什么是方太所说的“羞耻心”呢?羞耻心就是对过往行为的愧疚之心,是悔改动机,是向善的起点。

声势日隆的稻盛和夫实学,其基础“利他之心”——自利则生,利他则久——正是教人向善。稻盛和夫发现“利他”让视野开阔、让激情燃烧、让智慧绽放,是引领企业持续繁荣的经营“秘笈”。而单纯基于“自利”设计的绩效管理,不教人向善,诚如天外伺朗所言,“只靠利益刺激,未结成精神共同体”。

 

绩效管理要教人向上

所谓教人向上,是指创造让人全局思考的环境,让员工关注企业想要的结果。

建设绩效管理体系的时候,顾问们也会借助工具,将组织目标进行分解,以保证“目标一致性”。这种看起来越是简单直接的做法,实施起来越容易南辕北辙。有则管理寓言讽刺的正是这一点:

某人住在旅馆,看到窗外有两个工人在干活。一个人挖了个洞,另一个人又把土填回去。第二天,这两个工人还是如此。此人感到非常奇怪,于是走出去问:“你们在做什么?”他们说:“我们在种树。”此人很纳闷:“怎么没有到树?”其中一人回答:“我挖一个坑可以得20块,他填一个坑可以得到15块,本来还有一位同事负责种树浇水及施肥,不过他这两天生病了没有来。”

某次拜访一位客户董事长,董事长对顾问设计的绩效管理方案实施实施效果意见多多,观点振聋发聩:

绩效考核方案让项目总们变得“鼠目寸光”。对项目总只考核成本、进度、质量,谁管赚钱?房子卖不出去难道他们不该负责?他们不全权负责定位策划,就不对销售负责了?现在定位策划是总部在主导,那是因为他们没有能力做。要把责任落在他们头上,要逼着他们像我一样思考——要让他们想着怎么让项目赚钱。否则考核导向就是不对的!

董事长的苦恼,道出了许多老板的心声:他们希望借助管理工具,让员工“人人做老板”,实现“上下同欲”——通过绩效管理,将经营压力的真实地传递给员工,让员工以老板的思维思考问题、安排工作,让员工成为企业的主人翁,真正为企业的发展负责。我们的绩效管理,仿佛也是奔着这个目标去的,但为什么走偏了呢?

因为顾问设计的绩效管理方案没有“教人向上”。

稻盛和夫所推行的“阿米巴组织”,将企业细分为独立核算的无数个经营细胞,员工不得不面对市场、自负盈亏。“阿米巴组织”的最大优点,在于真实地传递了经营压力,让员工成为企业主人,帮助他们建立全局观——让人站在老板的角度上思考,而不是埋头“本职”工作。

部分的相加不能代表总体。受制于人对企业运营系统的理解,细分后的子目标与整体目标的达成并不具有确定的因果关系。企业的目标有长期和短期的考虑,并且常常考虑到多主体利益,对目标的简单分解、分头推进,最后得到的可能是局部达标、整体的不理想。这也是传统绩效管理实施过程中需要克服的重大课题。

基于“自利”动机设计出来的绩效管理体系,要求划清权责、量化考核、公正公平,不仅无法实现,更是在创造一个个安分守己的独立个体;绩效管理种种负面效果接踵而来:人为切分组织、不考核就不干、系统的不公平感等等。

基于“合作”动机设计的团队工作方式,让员工心中有较大目标(注意,“较大”意味着目标适中——高于个人目标,又能让人较快将个人行动与目标变化之间建立联系),的确能塑造团队、教人向上。

绩效管理要教人向前

所谓教人向前,是绩效管理要注重员工发展规划,而不只是按时节“秋后算账”。

基于“自利”的绩效管理思想,认为应该对人的过去行为进行奖惩,以强化正向行为、弱化负向行为。然而《怪诞心理学》中提及的一个案例,可与方太实践相印证,告诉我们这种想法似乎过于天真:

日托中心为减少家长接孩子迟到现象,对迟到家长进行罚款。不幸的是,罚款的效果并不好,事实上它还会带来长期的负面效应。为什么呢?实施罚款之前,老师和家长之间是社会的关系,是用社会规范来约束迟到的。因此,如果家长迟到了——有时会这样——他们会对此感到内疚——这种内疚迫使他们以后准时来接孩子。但是一旦实施了罚款,日托中心就无可挽回地用市场规范取代了社会规范。既然家长们为他们的迟到付了钱,他们就可以心安理得的迟到了。不用说,这绝非日托中心的初衷。

我们设计类似的奖惩手段(包括罚款、降低个人绩效奖金等方式),放大了“自利”的影响,也忘记了共启愿景、目标管理是最有效的激励手段。

基于“合作”的绩效管理则更看重未来,看重与员工未来发展建立合作关系;只有将“企业的未来就是我的未来”这一理念种入员工心里时,员工才会真正得到激励。

有位同行在学习了龙湖的员工绩效评估指引后,觉得很纳闷:他们怎么一年才搞一次绩效评估?怎么表单这么笼统?这怎么才能量化?看不懂龙湖……

这是HR们最愿意钻的牛角尖:过于崇尚工具和复杂,忘记了绩效管理“发展导向”的根本出发点。

龙湖员工的绩效评估系统有三个典型特点:

其一,评估周期长(强制要求一年一次,建议一季度或半年一次)。这是因为龙湖员工的绩效评估,是对员工能力的发展导向评估。站在这一角度来看,我们就非常容易理解:一个人能力的成长、稳定,一般需要几个月的时间才能确定,因此评估周期要长。

其二,强调绩效沟通。龙湖在制度规定中用七百余字具体讲述了绩效沟通要求,并且对沟通关系、形式、时长、输出结果都有明确的规定。龙湖理解的绩效沟通,不是简单的“秋后算账”,而是要倾听员工心声,为员工发展负责。

其三,注重能力发展。龙湖的员工综合评估由左手栏和右手栏两部分构成:左手是关键目标完成情况,是“业绩”;右手是员工的强项和弱项,是“潜力”。在龙湖看来,这两者处于同等重要的地位。此外,每次综合评估之后,员工都要相应制定下阶段绩效改进和发展计划。

这三个特点所体现出来的,是龙湖对于“发展导向”绩效管理的深刻理解和实践:将员工看成企业发展的“同路人”,注重将员工的发展与企业的发展相结合。这不正是基于“合作”的绩效管理的生动注脚?

总之,如同《无私的基因》所言:我们需要的制度应该鼓励参与、沟通、共同使命感和认同感。绩效管理体系丢失了“合作”基因,所以走不长远——“当所有人都不把企业放心上的时候,考核只能沦为互相欺骗的幌子,强化布郎运动的搅拌机。“

 

 

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