文/徐海
一、问题的提出：为什么需要“战略运营”
以“PTQCIA（即项目运营策划、计划管理、成果管理、会议管理、信息管理、项目运营评估管理）” 为核心的项目运营管理体系，源自2008 年赛普对龙湖运营体系深度研究后的总结和系统化设计，其后在超过50 家房地产企业中得以实践应用并取得了良好的效果。
但从发展提升的角度看，项目运营管理理论还存在一些可进一步提升之处：
■ 项目运营管理体系，缺少战略的视角和指导。TQCIA 五大要素，主要还是侧重于项目的控制和评估，以实现项目战略为目标；但是在“如何设定项目战略目标”方面即“对项目的规划功能上”还没有成熟的模式，比如，同样的产品， 一个项目为什么是9 个月开盘、首期10 万平米，一个项目是15 万平米、12 个月开盘，“如何评判哪一种更合理”——其中是否可以形成一个明确的项目控制标准（这一点对于规模企业尤其重要），这显然需要建立一套从公司战略分解到项目目标控制标准的方法。
■ 项目运营体系，还不是一个真正意义上的项目实施操作模型。事实上，项目运营管理的核心内容还是公司决策层与项目实施团队的一种工作机制和管理机制组合，本身并没有给出实现项目目标所需的操作性指导，比如“要达成一个项目资金平衡时间控制在15 个月以内”这一目标，首期产品组合是什么、首期面积多大、整体开放还是渐次推盘、项目投资与销售回款的控制比例应该是什么等等，这些还是需要由项目实施团队（如城市公司）操作，造成了决策的不确定性和风险。
■ 项目运营管理理论，在越来越多房地产企业集团向战略管控转型的背景下，也亟待进一步发展提升。目前越来越多的房企集团对一线公司的管控模式由运营管控型向战略管控型转变，我们发现，很多总部运营管理部门不再深入到二三级计划管控、关键决策会议组织和成果管理等传统职能工作中时，开始出现了“管什么？如何管？管理的价值在哪里？”等疑问，突然变得迷茫起来，这也说明我们在项目运营管控之上的项目战略管控方面思考和实践还不足。
■ 项目运营管理体系还未有效地将产品、经营、进度、资金方案等有机结合，使得专业管理协同性、系统性不足。譬如，我们去参加一个集团总部组织的项目运营目标书评审会，城市公司提出“首期多产品组合、小体量做市场产品测试，后期主力户型、大体量实现现金和利润的兼顾”的开发策略，但是我们发现并提出“按照这个策略，资金平衡时间过长，IRR没有保证，市场变动大，项目风险很大”，最终该项目运营目标书还是没有通过——试想，如果城市公司在进行项目策划之初，就能得到类似“项目的财务控制指标、项目经营需求”等指导和前提控制的话，其制订的开发策略也许会更贴近股东诉求和企业战略。
由此可见，具有战略视角的项目规划及实施解决方案已经成为一个颇具意味的课题，同时对于企业实现公司战略与项目战略的协同、投资视角与运营视角的衔接具有重要的意义。
二、典型企业实践启发：项目核心目标及策略可以被总结和固化
“实现公司战略与项目战略的协同、投资视角与运营视角的衔接”，无疑是个颇具诱惑力的目标。但是，这样的设想可能实现吗？会具有适用性和操作性吗？有成功经验吗？
我们回答是肯定的。
众所周知，万达的业务模式被总结为“现金流转资产”，但我们大多数情况下仅仅是感慨于万达的快与凶猛，却忽略了万达“项目实施”标准化对这一模式的支撑。万达的项目标准化实施，我们总结为“3+1”，所谓“1”就是万达的项目控制底线“现金流平衡”，所谓“3”则是指支撑该业务模式的3个标准化体系，即“产品模式和业态组合的标准化、项目开发策略的标准化、项目资金解决方案的标准化”：“室内/室外步行街+综合楼+蜡烛+酒店+公寓/住宅”的产品生成模式已非常稳定；万达从2010年起推进“模块化”，目前在用的是大商业22个月（拿地到营业）的综合体模块化，由346个节点组成，其中明确了开始日期、工作周期、完成日期等维度；在资金解决方案方面的标准模式设计方面，万达也有其独到之处，除了持有物业的开发贷，还争取土地抵押贷款、部分机电部分由主力店投资（如电梯、弱电等）、长期租约抵押贷款、建成物业资产抵押贷款等多种形式，这一系列模式组合也被反复复制到各个项目中。
由此可见，万达的项目复制， 已经走在了很多企业的前面，其最根本的区别在于，不是像很多企业一样仅仅是复制产品形态，而是在项目的控制标准之下，给出产品、进度、资金的综合性解决方案，从而实现真正意义上的“项目复制”。
类似万达这样全方位的项目标准化复制模式，在国内房企中还不多，也许是住宅产品自身的多样性选择，使得这一设想难以落地（产品不稳定，其他都很难复制）；但是部分企业已经开始关注战略运营对项目标准化策略的衔接和设计，比如万科“5986”明显带有项目战略指导的意味，而首创置业对不同地区、不同额度投资的项目明确了归还股东资金以及达成股东资金回报要求时间等。
三、模型的建立：战略运营的3大体系构成
基于万达、万科、首创等企业的实践启发，我们认为，战略运营作为公司战略在项目策略的延伸和衔接，其管理意义对很多房地产企业都有直接启发。那么“战略运营” 应该包含哪些功能以及功能体系如何有效运作呢，对此，我们也初步提出了“战略运营”的3大功能体系如下图：
1、根据公司整体战略要求，对项目战略性控制指标的规划（一般是财务和开发经营类数据指标）， 例如万科的“5986”，首创的“利润率、项目IRR、归还股东资金时间”，万达“项目现金流平衡”等。
2、基于项目战略性控制指标，对项目的实施进行整体性规划和控制，这其中我们认为主要包括“产品模型、开发模型、经营模型和资金解决方案”，这4 个整体方案相互影响、相互支撑，按照我们设定的项目测算模型，可以实现与项目战略性控制指标的对接。
3、项目战略性控制指标的跟踪监控体系，一般来讲，企业可以通过项目的全面预算（对房地产企业而言，也基本是由“产品、开发、销售、资金”几个要素导出主要财务指标）体系来实现的。
四、战略运营思想在某房地产企业的落地实施案例
1. 企业背景：某央企房地产板块业务，项目分布在全国近30 个城市，项目数量超过50 个，2011 年签约金额超过100 亿，住宅类产品线已规划为6 条、成形3 条改善性住宅为主的产品线。该企业提出在2015 年销售金额达到400 亿左右、利润率达到15% 以上的目标。
2. 项目战略性控制指标的规划：在对该企业战略目标达成路径的分析中，我们认为“在集团注入资金规模基本确定的前提下（约200 亿），要达到2015 年目标、实现年复合增长率50% 以上”，最核心的策略还是“速度带动规模、加快资金周转”，并提出了其中最主要的一条产品线的战略性控制指标“股东启动投资不超过项目总投资的30%、资金平衡时间15 个月、利润率12% 以上、IRR16% 以上、留存资产少于投资的5%”，其中最重要的还是“启动投资30% 和资金平衡时间15 个月”。
3. 项目实施方案的主要解决方案：（方案的形成是反复测试调整完成的，以下仅就最终结果做有关说明）：
(1) 首先按照“股东启动投资30% 以内”的要求，对项目标准模型的体量进行了控制，“30 万平米为宜”，超出30 万平米，股东启动投资会超过30%。
(2) 产品解决方案：在30 万平米的标准模型中，根据“资金平衡时间15 个月”对项目的分期及产品组合进行了规划，几个重要的指标包括：该产品线的开盘时间一般在12 个月左右，3 个月内一般去化率在70% 左右，为达成“资金平衡时间15 个月”，首期开盘要达到12 万平米以上；确定了“30 万标准项目，分两期开发，首期40% 以上，产品中的高去化产品（3 个月内去化率高于80%）不低于80%” 的开发策略——这一系列策略的安排，实际直接影响到了项目分期、产品配比、工程策划、标段划分、发包模式等一系列内容。
(3) 在上述产品解决方案之下，我们进一步进行了开发和经营方面的指标控制，如“定位、概念、方案、扩初、总包确定、基础开工、正式开工、示范区开放”等都在12 个月开盘的要求下进行了倒排，同时对3 个月去化率70% 的要求进行了销售策略的一系列规划，如蓄客周期、当日开盘去化率等。
(4) 在这个住宅类项目中的资金解决方案相对是比较容易设计的，主要是启动资金的构成、开发贷款控制原则（抵押比例、融资协议条件等）、解抵押设计等。
(1) 建立“4+1” 项目战略性控制指标监控体系，所谓“4”就是在“项目投资决策、概念方案、方案设计、扩初设计”4 个节点上， 分别综合当时的产品、成本、进度、销售等规划预算进行项目指标测算，作为项目的决策依据；在项目扩初完成、目标成本评审后，确定项目的全面预算，之后进入到项目实施阶段，每月要按照“项目全面预算测算模型”对项目的情况进行评估和跟踪，一旦项目控制性指标（如利润率、资金峰值等）发生偏差（5% 以内）和偏离（5-115%），必须启动评审程序。
(2) 建立了“先经济决策、后专业决策”的总部决策模式。在确定了“以实现项目战略性控制目标” 这一大原则上，无论是重大设计变更、供方选定、销售经营调整、目标成本变动等所有的事项，一线公司都要先按照“全面预算模型”进行经济性测算并报总部，只有项目控制性指标不发生偏差或得到总部审批后，才进入到专业论证阶段（如设计变更的合理性、目标成本的动态调整等）——这种决策模式，既保证了股东要求得以落实，又对一线公司的实施操作给予了较大的灵活空间，同时建立了总部与一线公司、各专业之间统一的对话基础，取得了良好的效果。
从战略运营思想在该企业的落地实施效果看，基本实现了“基于公司战略，对各类项目进行目标以及实施策略的有效规划，并通过对项目的实施进行监控和指导，从而实现项目目标对企业战略的支持” 的目标，我们认为，也具有广泛的适用价值。
战略运营概念的提出，本质上是希望促进和保证公司战略目标的有效达成，尤其要强化和明确项目战略目标控制标准和项目整体实施策略标准，并建立对项目战略目标的持续监控体系和对应的决策模式；虽然，目前总结的3 大功能体系在结构上仍有较多待完善之处，但这些都不妨碍我们在企业中按照战略运营的思想进行实践，我们也有理由相信，战略运营将会是未来房地产企业管理发展的重要方向。