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从数据、流程、架构透视房企信息一体化

发布日期:2013-01-24浏览量:2602

/李科

 

一、现状反思

    一体化是信息化建设不可回避的关键词,而一体化概念太大、太笼统。启动信息化的时候,一体化到底应该表现在哪些方面?是基于供应商产品线还是系统的数据、流程、架构?或者衍生到信息化前端的业务咨询、IT 咨询?或中后端的监理、验收审计?

    所谓术业有专攻,信息化毕竟是技术活,我们姑且浅显地从数据、流程和架构谈谈一体化。

 

二、数据一体化

    首先,我们从数据维度来看一体化, 即主数据进行统一规划。就房地产行业而言,我们可以从组织管理单元维度和项目管理单元维度对其数据进行统一的梳理和规划, 这样也避免了同财务之间因语言不统一而造成的信息真空带。

    在组织管理单元维度,我们可以从组织结构、会计科目、成本科目、项目清单、产品类型、客户及供应商类型、合约规划清单、员工及用户管理、指标体系以及其他辅助设置(国家、城市、币种、结算方式、行业类型等)进行规划。

    组织架构:集团总部、事业单元、区域中心、城市公司、项目公司等,在每一级管理单元下进行部门主数据设置,在部门下进行岗位清单主数据设置。

 

   如图1 所示,对组织结构进行数据规划,依此原理对部门、岗位进行不同维度的数据规划。在集团下用数据代码010203 代表事业中心(或产业群),在数据代码02 下设置不同的性质的企业(01- A :一级开发企业;02-B :二级开发企业;03-C :商业运营;04 D : 物业管理等),同理向下衍生,通过数据与结构单元一一对应。并且一级数据代码作为组织层级标准,预留组织结构扩展的趋势。系统在底层设计的时候面临的最大难题往往是组织结构的频繁调整所带来的流程设置、权限的调整。通过此方式,可将权限与组织层级进行分层对应, 这样后期调整至少可以有标准可依。

    在项目管理单元维度,因行业特殊性,在项目全生命周期管理过程中,不同业务部门对项目存在不同的细分及命名,如拓展阶段,针对地块,因没有清晰定位,命名一般采用地理位置;工程开发阶段,因为管理诉求,会建立不同的工程分期或者标段;营销阶段,为了适应市场需要,会细分不同的分期和批次;租赁或者物业阶段,将针对项目整体进行管理。这样就会导致各业务口向上汇报时,其他人员无法明确范围,易造成歧义、形成盲区。因此,需对项目管理范围进行统一确定,全集团达成一致,并由统一部门进行项目及分期管理,而管理人员则可直接通过项目基础信息查询项目整体情况。

 

2 实现了几点:

    1)项目信息和工程项目、营销项目的联系在于,项目开始时需要录入项目信息资料(工程分期和营销分期状况),工程项目建立和营销项目建立时必须选择项目信息所约定的项目分期状况,保证建立以项目信息为中心的项目管理体系;

    2)关于改名,如科目开发成本对应的核算项目工程项目, 科目预收房款对应的核算项目营销项目,都涉及到更名问题,而在系统应用中一旦改名,则之前录入的凭证信息所对应的核算项目都会变化,这会对实际业务产生影响,因此,应该是之前的数据不发生变化,之后的数据选择新名字的核算项目信息;

    3)项目管理过程中,指标等信息会随着业务发展而发生一定的变化,因此,项目基础信息的管理必须区分版本,同时能够便捷查询到历史版本的指标信息。

    指标体系:多数房企从拿地到方案阶段会形成不同版本的项目考核指标,并形成相应的《项目运营目标书》,而在系统进行项目基础信息设置时,通过基础数据与项目进行强锁定,从而实现指标的联动反应。个别标杆企业甚至形成了规划版本、考核版本、动态版本的管理,这些项目指标体系在进行主数据规划时需要考虑进去。

    当然,主数据是系统运行的基础,只有确保主数据的准确性、维护的及时性和严谨性,才能保证系统正常有效的运行。主数据的建立、维护和管理,还要关注以下几方面:

    ● 关注系统内业务流程和功能变化;

    ● 关注系统外业务流程调整与人员调整;

    ● 关注主数据发布,建立主数据发布规程,确保主数据与各项系统外业务的衔接;

    ● 关注主数据工作标准的建立与动态维度,确保数据组成员对数据的维护质量。

    主数据的规划、管理、统一、维护:从组织层面、岗位角色纬度、项目信息纬度、项目指标纬度等多纬度进行规范,从而在系统实际运行的过程中,基于统一的主数据标准,让数据反映业务,实现集团对项目的可知、可控、可预测的目标。

 

三、流程一体化

    流程一体化,从业务角度理解是统一业务流程标准,从IT 系统的角度需要区分工作流程和业务审批流程,其真正含义在于统一应用系统的流程引擎。流程承载的是企业的业务运营程序,而业务表单则体现企业对于不同业务的管控颗粒度。

    统一流程引擎,将避免多套系统、多套流程引擎之间带来的信息壁垒,而多套流程引擎则意味着多套角色体系与权限体系、表单数据之间的联动与汇总,管控点的触发等多维障碍。流程引擎上需要利用表单设计器对业务表单进行设计。表单设计过程中,其字段及其字段权限与流程节点及其权限又有必然的联动关系,因此在流程灵活性上,要充分考虑到主流程与子流程、主表单与子表单间的逻辑关系(关联关系、联动关系、触发关系、数据运算等)

    在规划流程的时候我们需要做到一个中心、四个标准化:

    一个中心:组织权责中心

    组织权责中心是流程或系统运行的核心所在,如果权责模糊、边界不清,企业业务流程就无法流畅运行,系统运行也成为了一张表皮,更无法实现高效触发业务活动目的。房企需建立基于开发价值链及子业务活动与管理职能专业线之间的纵横责任矩阵,并且建立起与系统主数据的映射关系图,从而保证了系统权限表与业务权限表之间的一一对应。

    四个标准化:

    (1)组织岗位标准化(或称之为流程角色标准化)。对房企而言,在角色设置方面,我们需要注意行政组织、项目组织、虚拟组织(或称之为公司级角色、系统级角色、流程级角色)间的对应关系。

在不同的规模、应用阶段,公司在工作流程角色规划方面,其应用范围亦不相同,但是,做好角色主数据规划,对于系统的调整有着事半功倍的效果。

(2)流程分类标准化。流程管理无论在咨询界还是软件界,都已不是新鲜命题,也有比较成熟的流程管理方法和体系,遵循PDCA模式对流程进行管理(流程策划——流程执行——流程效率评估——流程优化)。

    0级流程:覆盖房地产开发全价值链的高阶流程、流程总图;

    1级流程:从实际业务模块切分的端到端流程,如0级设计管理流程下的一级流程:规划方案设计流程、建筑单体方案设计流程、扩充设计/施工图设计流程等;

    2级主流程:1级流程规划方案设计流程下的规划方案选定、评审、优化、报规、调整流程

    3级子流程:如设计任务书评审、规划设计成果评审等。

    以上是从APQC模式,从业务纬度对房地产行业的工作流程进行分级管理的方法;另外,从企业运营纬度通过战略、业务、支持的流程分类方法对流程进行分类管理:

 

    地产公司管理运营流程体系,大体可分为三大类:

    1)战略运营类流程:计划管理、预算管理、战略规划与调整等;

    2)业务运营类流程:参照价值链(论证、策划、设计、采购、施工、营销、客服等)分专业线的流程;

    3)管理支持类流程:行政、人力资源、财务管理、信息化等流程。

    每一类流程都可以再根据管理运营的颗粒度进行细化,尺度一定要结合公司自身的情况进行细分。强调业务效率的时候,流程的细分可粗糙;当强调管理风险的时候,尤其是新进入的城市区域,流程需要严格按照标准进行细化分类。

    (3) 流程步骤标准化( 或称为流程节点标准化)。组织岗位标准化和流程分类标准化是为流程步骤标准化服务的,组织岗位标准化是规范流程步骤的前提条件,而流程分类标准化决定着流程的走向,直接影响着流程的步骤。如果不对流程步骤进行标准化,难免出现因人而设立步骤,那么人员的入职、升迁、兼任、调岗或离职,都会对流程造成不可忽视的影响。

寻找流程步骤(节点)之间的共性,我们才能寻找到合适的方法来统一流程节点,可以从两个维度进行审视:专业维度和权限维度,共分为五段:

专业维度:

第一阶段:业务触发阶段

由业务单位发起工作事由,进行业务数据信息采集。

第二阶段:主管单位审核阶段

审查核定,一般由申请单位的直管单位负责对申请事由审定(有否决权力,但不具备决策权力)。

第三阶段:专业意见会签阶段

会同签署,由多个单位或个人同时对申请事由集中提供专业意见,而无论会签中是何种意见,该节点所有人员签署完成后,流程都流转至下一节点。

权限维度:

第四阶段:领导决策审批阶段

审查批示,由申请事由的最高单位,负责对申请事由的具体内容审查、批示,具有裁定、决策权;经过审批以后的工作事项才可以按照审批意见、指令执行。

第五阶段:指令传阅与备案阶段

传阅指由申请事由的相关单位来知晓申请事由的最终决定,以指导下一阶段的工作;备案指申请事由的监管单位对申请事由相关公文、函件进行存档、备查。

流程流转节点、流程引擎需要将业务需求功能化:

● 节点职责:源自流程手册、工作指引、财务制度等,避免被动签字,凡事有据可依;

● 节点权利:专业意见提供、审查核定、决策审批、传阅备案还是可平行沟通;

● 签核方式:串行、并行还是会审,决定了流程流转的方向;

● 签核期限:节点处理时限要求,对于流程流转效率至关重要;

● 流程联动:根据审批结果决定是否触发其他关联流程;

● 节点角色:可否循环审批、是否虚拟角色、是公司级别、系统级别还是流程级别。

(4) 业务表单标准化。业务表单是工作流程四大要素之一(流程角色、流程分类、流程节点、流程表单),是流程的数据载体。没有业务表单,工作的流转就失去了意义和价值。

制度流程化,流程表单化, 表单信息化,信息知识化。所以, 想管什么,业务表单就呈现什么,它跟具体业务结合得很紧密,比如合同审批时,合同审批表单中应该包含甲乙双方、合同金额、付款条件、合约预算等必要元素。也可根据实际需要将与招标有关的信息放进去。

表单设计器,最好是能拖拉拽式的所见即所得的设计模式,从而实现表单字段与数据库字段的一一映射,对合同名称、类别、科目、专业、产品、项目、公司等主数据进行一一的对应。既能实现对业务的管控,又能实现其呈现数据的价值,如利用报表工具建模,对不同公司、项目、对应的合同、变更、付款累计等关键数据信息的统计,以实现对已发生数据、在途数据、预算余量等高价值数据对比。

最后,在工作流引擎底层对所有数据进行统一的映射、管理和维护,基于E-HR的模式面向应用支持、业务支持、服务支持和数据支持。

 

四、平台一体化

平台在此称为架构或许更为准确。并非单纯如微软NET架构的Sharepoint平台、Oracle收购SUN公司J2E架构平台以及IBM Lotus Domino平台。虽然在地产行业,SharepointJava平台的应用明显高于Domino平台。但是,笔者在这里所讨论的并非选择用哪个平台开发的产品搭建企业信息化,而是借用其平台理念来简单探讨一种应用模式。对于非IT技术背景的同仁,我们先看两组概念:

SOAService Oriented Architecture 一种以服务为基础的架构,具有可重用、松耦合、明确定义的接口、无状态服务设计和基于开放标准的特点。

ESBEnterprise Service Bus,(企业服务总线) 传统中间件技术与XMLWeb等技术结合的产物,是网络服务中最基本的连接中枢,具有事件驱动、文档导向的处理模式,最关键的是它可提供一系列的标准接口。

 

ESBSOA架构平台得以轻量级实现的中枢神经元。因此,利用ESB搭建企业基础应用平台,利用主数据、业务流程,整合企业已经在用的各业务系统,通过基于角色的Portal构建企业一体化信息平台成为捷径。

有四种模式对数据库和应用系统进行数据交互:

 

(1)直接访问数据库 基于JDBCJava Data Base Connectivity,是一种执行SQL语句的Java API,可以为多种关系型数据库提供统一访问接口)构建数据接口,直接访问数据库,进行数据交互。

    (2)通过数据接口访问基于ODBCOpen Data Base Connectigity ,开发数据库链接标准)构建数据库访问标准,通过接口进行数据交互。

    (3)通过服务封装访问通过SDOServer Data Objects,服务数据对象)创建统一规范的数据接入层,将混杂的数据源整合到其框架和工具集当中,通过访问其服务进行数据的交互,不直接访问数据库。

    (4)通过WebService数据访问 WebService是一种基于XML(可扩展标记语言)、SOAP(简单对象访问协议)、WSDL(服务描述语言)UDDI( 统一描述、发现与集成协议) 等技术且独立于平台、软件供应商的标准。这是创建可互操作的、分布式应用的新平台,也是较为流行的应用与数据集成方式。

以上四种集成模式,要么直接操作数据库,要么通过构建一定的服务标准调用数据库(如WebService 模式),再进行数据交互, 各有其优缺点:

 

对于结构化的数据(可用二元表结构表现的数据,存储于数据库的行数据)和非结构化数据,均可通过定制角色门户的方式,实现数据可视化人机交互。对于身份的统一认证、分配、识别、加密,我们可以通过AD 域目录得以同步实现。

 

结语

    以上从数据、流程、平台或架构三个维度,笔者简单介绍了房企在一体化信息系统规划和实施方面的实践经验、思路。

    从行业发展的角度,已经开始纵向一体化衍生,适配型管理咨询与IT 结合的一体化模式等管理新观点的提出,无疑为当前管理水平参差不齐的房地产行业开出一剂良方。正如笔者前面提到在权责模糊、制度缺乏、个人经验盛行的发展型房企,标准化的系统无疑已成为业务发展的束缚。本文中笔者既未就房地产企业信息化应该如何上马做出论述,也未就选型提供参考。因为,企业信息化本质始终是以技术为基础,业务应用为出发点,战略支持为终极目标。基础夯实了,才能系统化建设,至于先上售楼还是成本、计划还是采购则要看各家业务和管理成熟度,即业务架构是凌驾于系统架构之上的。项目实施方面,要杜绝现在蓝图很美好、实施很辛苦、交付很痛苦、服务很无奈的现状。

 

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