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EAP系统实现管理体系快速有效落地

发布日期:2013-01-24浏览量:3420

——专访银泰置地集团人力中心总经理俞宙

/张燕平

 

    中国银泰投资有限公司(即中国银泰集团)是一家以房地产业、零售业、资源产业三大核心产业为龙头的多元化国际性战略投资集团公司。而总部设于北京的银泰置地(集团)有限公司为中国银泰投资有限公司的子公司,主要业务是在全国进行的中高端城市综合体开发和运营。其代表项目北京银泰中心地处北京中央商务区(CBD)核心, 总建筑面积约为360000 平方米, 以249.9 米的高度成为长安街沿线最高建筑。企业快速发展到一定阶段,管理升级势在必行,银泰置地于2011 年启动了赛普咨询+IT”

一体化项目。为深入了解客户系统的运行效果,《地产管理实践》记者走进银泰置地,探寻银泰置地系统运行中的收获与成长……

 

《地产管理实践》:我们知道,银泰置地在商业地产领域管理经验非常丰富,在管控模式上也一直追求个性化银泰化,注重引入行业优秀管理模式与内部管理现状相结合,那么在推动流程管理的标准化和体系化过程中您认为最大的挑战是在哪里?

俞宙:主要挑战来自两个方面:一是项目自身难度,二是中高层工作习惯。项目自身难度主要是银泰置地已经从地区性公司发展为跨区域、全国性的公司,在西安、杭州、北京、沈阳等一二线城市布局,管理上必然存在区域差异,同时,商业地产自身的复杂性也决定了项目难度,包含项目开发和商业推广运营,二者如何有效衔接好是很大挑战。再者就是我们集团组建时间不长, 处在磨合期的管理团队分别有着不同的背景,集团成立到现在逐渐形成了一些工作习惯,现在我们建立的标准化的流程体系必然需要改变之前的一些工作方式,特别是中高层工作习惯的转变,这就导致了我们管理咨询过程中需要多轮沟通才能从管理思维上逐渐摆脱原有的工作习惯,进而适应新的管理流程。总得来说,就是外部的客观因素和内部的观念转变。

 

《地产管理实践》:银泰置地目前跨区域发展迅速,在多个城市实现了布点和深耕,原因是多方面的,而管控系统的搭建与信息化平台建设相信起到了非常重要的作用,您认为这些作用主要体现在哪里?在这方面,银泰置地未来有何计划?

俞宙:总体而言,一是推进集团总部+ 城市公司的二级管控体系,房地产开发项目全部实施信息化平台,二是逐步实现全部业务管理的信息化,加强了对公司运营过程的信息实时统计与分析。从表面上看,信息化只是管理手段的一种改进,无论是审批流程、信息的获取,还是对各项目的进度、成本的实时监控,都能够从系统中规范和体现。但从管理实质来看,信息化平台管理是未来房地产企业管理发展的方向,特别是管理范围延展到全国,从传统的纸质化到信息化,不断提升了信息的准确性和及时性,也从技术上规避了人为因素可能导致的各种风险。不仅如此,在降低风险的同时,也提高了管理效率,从长期来看还会减少管理成本,实现了风险、效率和成本的有效平衡。未来的方向就是继续深化业务管理信息化建设,通过数据的实时运用、信息化预警体系建立、决策效率提升有效帮助集团跨地域管控。同时利用信息化手段实现集团运营数据的沉淀,比如逐步建立我们的采购供应商信息库、产品标准信息库、商业合作伙伴信息库、成本指标库等,从规范化管理逐渐靠近智能化管理。

 

《地产管理实践》:制度流程体系如何落地,ERP专业系统的支持非常重要。去年我们开展了咨询与IT一体化咨询项目,当时出发点是什么?过程如何?输出成果是不是能够满足制度流程落地的需要、适配程度如何?有何问题或难点?

俞宙:首先,集团引进管理咨询及信息一体化咨询项目的主要出发点是进行管理规范,提高集团管控能力,提升管理效率,也就是你们所说的管理要有责、有序、有效、高效。从管理者的角度出发,是希望从管理的工具和内容上一步到位,实现管理水平的整体提升。

其次,一体化咨询过程中,咨询与软件有可能会有脱节,最终落地还是体现在软件系统中,大家才能固化与熟悉。但是软件系统又不能全部IT化咨询成果,否则最后部分咨询成果有可能被束之高阁。具体来讲,主要存在三方面的脱节:(1)在权责提升设计时,管理咨询主要把授权体系规范到部门,除了高管层之外,部门内部岗位授权并没有细化;(2)表单模板讨论过程中,没有进行三方(咨询、软件与各责任部门)研讨,可能导致表单数据逻辑在系统中的表现与咨询提供的表单逻辑不完全一致,造成系统的二次开发;(3)后期培训中,管理咨询与软件培训没有有效结合,当然这也可能是我们的原因所造成,因为最终落地都体现在软件系统中,所以对软件实施应用的培训会更细、更多一点。

最后,咨询与软件系统一定要进行一体化实施,框架以咨询为主导,专业以软件系统为主导。其实最难处理的就是咨询成果与软件系统的无缝对接,同时保证符合公司整体的管理要求。咨询在前期调研诊断过程中发现企业管理问题,针对性地给出管控方案和授权手册,这其实是一个整体的框架,但要真正实现软件系统的落地固化,还有中间一道程序不能少,就是咨询成果的细化,给软件系统提供标准化的输入条件,软件也需要结合企业实际需求,提出标准化的需求清单,这样虽然延伸了工作内容,但如果做得好就能使咨询信息一体化项目切实满足企业实际,更加有效实现管理与系统的有效对接。

 

《地产管理实践》:目前,招采、成本、运营等部分专业系统已在银泰置地上线运行,结合贵公司其它相关部门的反馈,您认为目前系统实际运行的效果如何?下一阶段还需要做哪些改进提升?

俞宙:从全集团目前10 余个城市公司使用的情况来看,比较好的是成本管理、招标采购管理、供应商管理模块。我们说的这个是强调运营数据必须及时准确反馈,又不能增加业务部门的工作。分析原因主要是成本、招采体系流程相对清晰,而系统的运用过程中公司、领导、同事均能体会到系统运用所带来的不同层面价值,因此专业部门很愿意积极配合与参与。计划运营系统运行效果还需要进一步提升。原因之一是项目开发计划和职能计划即使确实是通过系统在执行,但与实际执行情况对比仍有偏差,所以需加强培训,同时运营系统本身操作简易性也要加强。所以通过运营系统这块的跟踪监督,短期内很难看到很明显的成效,运营本来就是一个长期的过程。

下一阶段需要继续强化计划管理,改变工作习惯,加强信息与数据维护。过程中需要持续的辅导,部分管理还需要改变工作习惯,毕竟信息化与原有的纸质办公相比转变很大,也需要一个适应的过程。

 

《地产管理实践》:从管理咨询与信息一体化角度,您认为银泰置地咨询信息一体化项目对行业内其他房地产公司有何借鉴意义?

俞宙:个人觉得应先根据企业实际情况,通过调研诊断,对标行业标杆,寻找自身管理短板,同时考虑分步骤引进管理咨询及信息一体化项目。现在信息化已成为房地产企业管理的一大趋势,那么如何分步实施,并逐渐实现咨询与信息一体化则是企业管理者应该考虑的问题。相对于传统的管理方式,信息系统毫无疑问具有相当大的优势,但信息化上线的前提是企业具备相应的规模,管理范围已经超出了以人为主的管理半径。同时需配备相应信息化人员,从高层的管理习惯到操作人员的管理行为,逐渐固化到信息化系统中来,这样才能实现管理高效、办公智能,从传统管理模式中实现超越,跟上其他成熟行业的管理步伐,实现管理的系统化、智能化。

 

最后,咨询信息一体化也需要咨询与软件培训有效地结合,特别是对管理层的培训方面,改变其管理思维的同时,也要改变其工作习惯,多管齐下,才能真正实现管理咨询与信息一体化的有效落地。

 

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