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岗位适配:人员定编管理三步法

发布日期:2013-01-24浏览量:5985

/徐圣宇 闵文文

 

房价上涨趋缓,土地、建材、劳动力成本持续攀升,市场开放使得竞争更加激烈……种种因素,正促使房地产行业走出粗放、暴利,走向精细化运营与合理利润。在这一背景下,房地产企业不得不更加关注投入产出情况——控制和提升劳动生产率,这也成为房企人力资源管理的关键。

提升劳动生产率需要从数量和质量两方面着手:人员质量上,需要根据岗位要求匹配能力胜任的员工。赛普在地产行业岗位胜任力咨询的实践与总结已经可以给出系统、清晰的解决方案。本文仅从人员数量角度出发,以S集团客户咨询实践为例,简要介绍如何基于客户特性,协助客户开展岗位定编工作。

 

背景

S集团是广东省某大型重点国企集团的下属地产开发企业,具有二十年地产开发经验。S集团专注于住宅开发,目前在建项目十余个,主要分布在广东省境内,个别项目位于湖南省及江苏省。

按照上级集团要求,今年上半年,S集团对集团内部的另外一家地产开发企业的住宅开发模块进行了整合。在管理模型初步成型、岗位设置基本明确之后,需要明确各项目公司及部门合理的人力配置,即进行岗位定编。人力资源部门为此组织了各项目公司及部门就人员需求进行了申报。申报结果让人力资源部门大吃一惊:申报人员需求量较当时在岗人员数量增长超过40%!即使去掉了新项目储备人员需求,其增幅也非常惊人,与上级集团专业、高效的整合目标背道而驰。

人力资源部门试着与相关部门沟通,核实人员需求的合理性,发现对方总能找出各种合理的理由解释申报需求;虽然直觉告诉人力资源部门员工自己是对的,但苦于手中缺乏有力的论据,无法按目标开展工作。在这样的背景下,S集团人力资源部门负责人想到了赛普公司。

 

把脉

由于房地产开发行业的大部分岗位属于典型的智力密集型工作,工作量难以通过直接测量进行量化。因而,企业往往希望借助行业数据,综合内外部视角,完成定编工作。

影响企业人力配置的因素非常多,譬如公司业务和管理变化、人员能力水平差异、管理精细化程度影响等……必须要基于相同的前提才能对定编数据进行对比分析。当结合外部数据进行定编时,以下三项假设最重要:

● 上岗员工平均能力胜任

假设当一个岗位有多名员工时,员工能力可以呈现出梯队性,但整体上,他们的能力应该基本胜任;如果只有1名员工,那么该名员工应该是基本胜任的。

 ● 跨企业定编原理通用

假设业内其他企业开展类似工作时,所掌握的人才能力水平、所需要的人力数量与本企业类似。

 ● 立足企业当期需求

基于近期时点需求开展分析,假设业务、管理模式近期不会发生显著变化。

在就以上三个方面与S 集团领导达成共识后,项目组与人力资源部门进一步澄清了S 集团定编工作的核心需求和相应的操作关键点(表1):

 

      对于以上需求,必然需要同时从内外部视角出发,才能顺利完成定编工作。项目组分如下三步开展工作,达成了客户需求。

   

 

行动

第一步,明确S 集团整体编制标准和规律。

    为保证样本的可参照性,依托赛普数据积累,我们选择了在产品构成、管控模式等方面对客户比较有参照价值的样本,进行了分析,进一步推导S 集团的总体编制控制目标:

   

 

    从房地产企业数据库中经过筛选得出处于多种发展阶段的住宅地产企业样本库。

 

通过对数据库中企业总人数的多元回归分析,我们发现住宅为主业的地产企业人员总数受合约销售额及合约销售面积影响最大,他们之间有明确的函数关系:

集团员工总数= 年度合约销售额*0.087 + 年度房地产合约销售面积*0.279

其中,销售额单位:百万元人民币;销售面积单位:千平方米。

S 集团2012 年两指标数据代入其中,计算出S 集团2012 年员工总数参照值。

 

第二步,明确项目公司各岗位编制标准。

    对于不同专业而言,影响岗位定编的因素往往不同。譬如对于工程、造价职能定编,在建面积、产品类型是主要影响因素;对于营销、销售职能定编,项目数量、产品类型是主要影响因素,又受到外包情况的影响。项目组首先基于经验,对各个职能关键岗位的人力配置标准进行了分析、总结:

   

 

项目组将各职能配置标准与客户专业领导进行了研讨和调整,在得到客户认可后,将之固化成为自动化的电子表格。电子表格综合考虑了各项目的物业类型、规模及所处阶段等信息,在按标准录入项目信息后,可以自动化的输出各岗位参照编制标准。由于模型标准得到了内外部专家、领导的认可,输出结果代表了行业规律及内部专家意见,在指导各项目公司人力配置时,具有较强的影响力。

此外,通过各项目公司整体劳动生产率情况的横向比较和分析,也是进行整体编制控制的重要依据和手段:

 

第三步,明确S 集团总部各部门人力配置建议。

    ● 外部数据的对标

由于第二步中筛选所得样本企业处于不同的发展阶段,他们的管理精细化程度、人员成熟度以及资源整合程度与S 集团差异较大,这决定了其管理现状不足以作为当前S 集团总部人力配置参照。因而,项目组进一步从数据库中筛选出业务规模、产品构成上与S 集团相似程度更高的十二家地产开发企业,作为人力资源结构对标样本。

基于对这十二家企业各职能人力资源结构数据分类汇总,我们可以对S 集团当前各职能人员占比情况进行了比对分析,发现S 集团关键职能人数比例差距:

   

 

上述标蓝色和灰色的数据,分别代表着S 集团该职能较样本对标企业整体偏高和偏低。这可以作为职能人员数量调整的参照依据之一。

接着,综合第二步计算得出的总体人数建议、各职能比例得出S集团总体各职能参照人数;减去第一步得出的各项目公司定编数据, 即得出总部各部门参照编制。

 

    需要说明的是,并不是说显著偏高或者偏低就一定要逆向调整,企业需要根据自己的管理特点及经营重点进行判断和取舍。这也是在分析各部门人力配置时需要特别注意的。

    ● 各部门编制水平分析

企业的管控模式决定部门职责,部门职责及部门内部工作模式决定岗位职责分工,职责分工与业务量共同决定了岗位编制需求。管控模式、业务部门内部工作模式、部门及岗位的职责以及工作量估测,是我们分析部门人员定编需求的输入要素。以设计管理部门为例:

S 集团采取的是设计集中管理的模式:总部从概念设计一直负责至施工图阶段,施工阶段派驻项目设计经理至项目公司,对接现场设计问题。因而,设计管理部的总人数就是公司所需设计人员总数。设计管理部内部职能分为研发与标准化和项目设计管理两个模块。其运作模式分别如下:

研发与标准化模块由建筑设计专业牵头,其他专业配合。考虑到目前该模块工作处于起步阶段,并且未来对于项目设计管理模块处于专业指导地位,该模块人力配置要求少而精。

项目设计模块内部成矩阵式运作,设计经理按照项目条线统筹项目设计管理工作,专业负责人按照专业条线指导专业设计工作。设计经理每项目公司1 名,当设计经理所分管项目公司有多项目或者开发规模较大时,可以根据需要增配建筑设计师。其他专业设计师根据项目需要,阶段性参与各项目。

依据上述运作模式,我们可以画出设计管理部运行架构图,并依据在建项目,计算所需人数:

 

 

在上述人力配置分析的基础上,对照外部数据,我们发现按照S 集团目前的业务规模,设计管理岗位定编水平在48 人(25 分位值)-60 人(75 分位值)之间。这表明调整后的设计管理人员数量仍然保持在较低水平;若集团希望加强该职能专业力量,可以加强该职能的编制水平。

逐一完成对总部各部门的分析与建议之后,就基本上顺利完成了S 集团总部各部门的定编工作。

 

高效之道

项目组通过对多家企业进行比对分析后发现,劳动生产率较高的房地产企业,往往在以下某一个或多方面做得非常突出:

● 通过区域深耕、聚焦发展, 提升企业劳动生产率。S 集团由于相比对标公司,区域分布更为分散, 要求每个项目都配有独立的策划、成本管理人员队伍,使得集团整体上这两类编制标准偏高,但排除项目公司需求后,总部可用于配置的人数却比较低。

    ● 通过深化专业管理而非专业操作的定位,提升企业劳动生产率。例如,对于成本管理而言, 万科等标杆企业将精力放在最创造价值的前端目标成本决策环节,而将事务性工作,如预决算乃至现场签证审核等,尽量外包出去,减少工作量大价值创造却比较低的事务,从而降低人员需求。

    ● 强调建立内生性激励机制,根本性地提升企业劳动生产率。如某公司2012 年近期有11 个项目在售,4 个项目处于前期阶段,4 个项目处于后期,但是营销人员总共只有42 人(一般企业要60 人以上); 在这样惊人的劳动生产率下,营销团队依然在考虑如何增产不增员。究其原因,是其背后强大奖金激励体系在发挥作用。

 

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