——房地产企业客户管理之二
文/肖娜
如何把茶卖给外国人？就像如何把咖啡卖给中国人一样，体验比劝说更管用。
我们大多数的产品设计及市场营销理念都在工业革命中产生并演化，在劳动力逐步解放的过程中，人们对产品的需求复杂又简单起来， 产品功能趋向多维，但主要使用功能又趋向细分，产品属性由自然向标准化再向定制化再向人性化发展； 以产品功能为设计核心及销售语言为劝说式的营销方式，逐渐发展为以客户消费经验为设计核心及客户体验式的营销方式。
但是，客户关系管理（CRM） 和客户体验管理（CEM）哪个才是先行阶段？在谈及客户关系管理之后，笔者又再研究了万科6+2 步法与物业五步一法之间关系，重新思考了段落开头所提问题。在整个客户管理的过程中，以正式签约前为例，是否能以关系管理论？还是先从体验入手？
这里借助客户接触点管理（CTM）的概念来辅助推理，CTM 是以客户体验为导向，将注重产品功能价值转为注重客户体验价值的一项工具。万科物业在五步一法的运用中同步了20 个触点，并明确了每个触点的管理要求。实际上， 体验是从这些关注点和接触点出发， 将这种点状式的管理进行串联，提升每一个点的满意度。而关系是由全过程的体验积累起来，达到忠诚度建立与提升。如此，应该是体验管理在前，关系管理在后。另外，在成本效益上，体验管理关注一次性的或者说短期的投入，关系管理因为注重客户关系的持续维护，投入是长期的。所以这里将上期文章中所用的阶段模型重新调整：
谈到客户体验管理，不由联想起龙湖，这家94 年创建，09 年香港上市的地产公司，经过18 年磨砺， 已拥有28 万业主。虽然前段时间也出现了“进京赶拷”的项目，但龙湖在客户体验管理方面还是有很多值得研究和借鉴的地方。在这个除了品牌，基本都可外包的经济时代，龙湖很早便建立了“公司的运营与发展一切以客户为根本”的理念，2010 年的时候，将所有与客户关联度高的职能放到了“运营及公司品牌部”，规划其下辖五个中心： 品牌中心、客户中心、营销中心、体验中心、物业中心。当时的体验中心是15 个人。如今，随着战略发展需要，总部架构也在更新，但不管其他怎么调整，体验中心、营销中心、客服中心目前同时归属于客户及公司品牌部，并且体验中心在编仍然是15 人。起初，龙湖总部设置体验中心的目的，是担心其快速扩张后，自己的核心优势即展示区会在复制中变形；而华润、万科等公司虽然也对展示区提出了“超定位”的要求，但还是均衡地考虑了一线的成熟度和能力，选择了不同程度的资源倾斜。
客户体验管理策划要点
1. 关注体验者中的20/80
因为体验是体验者与体验对象在特定互动作用下的结果，所以它具有很大的主观性、个体性及不确定性。很多房地产企业和满意度调研机构将“较满意”、“满意”及“非常满意”的客户都纳入“客户满意”的范畴，计算出“客户满意度”，而其中可能80% 的客户都是不能代表竞争力的，只有20% 的客户才会发生推荐或重复购买。帕尔迪的客户细分主要是针对新客户，那么如何将老客户进行细分？如何挖掘老客户的重复购买价值？除了重复购买外是否还可有其他价值贡献？
会员管理，是将客户首先统筹起来的方式。会员管理的分级、积分制度都体现了一家开发商的客户管理及价值挖掘倾向。分级的条件一般与购买套数、推荐套数有关，可以看出商家对客户的议价能力；分为几级代表商家对客户的了解程度与期望程度。万客会将会员分为蓝、银、金、铂金四级，分级条件为是否租赁及购买、租赁或三级市场购买、二级市场购买、金卡会员升级。在公开折扣之外，分别可享0.2%、0.5%、1%、2% 的会员购房优惠，但只可在所在区域享受； 而复地会在会员的异地化管理上做得较好，基本可以实现总会的集中化管理。
关于积分类别，万科分为2 大类10 小类，招商分为8 大类，复地会4 大类10 小类（表2）。万科比较有特点的是推荐参观积分和参观积分（推荐客户及本人参观楼盘可获积分）；招商比较有特点的是社区组织积分（招商会旗下有5 个子品牌：招商会 ● 童子军、但昭义钢琴艺术中心、美伦葡萄酒俱乐部、青年动力营、老年大学，报名参加可获得积分）和换房积分（参与并完成招商地产旧房换新房计划可获得积分）。
2. 了解体验者的真实需求
客户在寻找什么——他们在寻找产品，也在寻找共鸣。我们看到现在的销售语言更多是从客户的角度出发，亚马逊卖的电子书价格是“它可以存多少本书”，而不是CPU 多强等等，“他们说的我都懂”，这是共鸣和接轨，拉近了买卖双方的距离。某汽车4S 店培训销售人员“要注意避免使用专业用语、行业用语， 要进行简洁、易懂的说明”。这些都是基于客户体验在营销策略中的体现。但是，回到房地产行业，如果只是单纯营销方面的角色转换，恐怕只能提升售前的体验，让设计、工程、采购等专业都能在产品中真正从客户使用的角度去考虑，才能降低营销承诺和交付使用后的落差。龙湖通过客户访谈发现，产品、服务、紧迫感对于促成成交的贡献比例是5:3:2。终究，产品品质还是第一位的，是前提。如果在此基础上还能有共鸣，那属于锦上添花。
客户的声音谁来反馈——有地产企业问，当我通过几个标准化项目，把客户需求都反馈到了设计端、工程端，也建立了产品缺陷库，已可以直接参照使用，交付前基本就不再需要客服的参与？甚至，就像以前的iphone 一样，后来整个开发链条都可不需要客服？但是，有了标准，有了缺陷库，就能消除各生产部门的本位主义？设计就真的能从客户角度去考虑？客户利益让位于部门利益的情况就不会发生？在这些回答还不确定的情况下，客服作为代表客户的部门来发出声音可算是内部的客户体验者，亦有必要存在。龙湖强大的研发能力离不开大量的客户案例总结和分析，万科流程制度的逐步完善也是如此，如果失去了客服这条纽带，恐怕还是难有效地建立起对客户体验快速灵活地反应。
3. 关注关键接触点
不是每一个触点都那么重要。排除政治因素，把广告打在100 元纸币上的广告效应一定会好？客户接触纸币，关键在于它的交易价值，而非观赏价值，所以客户将视线停留在纸币上的时间可能不会超过2秒钟。研究客户触点，需将产品功能价值与客户需求价值良好融合，才能将客户触点定在实处。
“小区两个楼中间有一个小溪。流动的小溪，也不需要有多宽。养的鱼、荷花什么的。”这位龙湖客户购房前对自我需求的一段描述并没有任何对单体本身的描述，客户更多关注的是园林景观。事实上，龙湖对从“户型到地段”的10项购房过程中客户最关心的因素进行调研，经过回归分析进行贡献度排序，发现最高的也是园林景观，其贡献度为22.3%，于是将园林景观作为了关键触点。
但对于不同的管理对象而言，不可统一而论，比如梳理了很多销售触点，却是使用销售中介公司进行销售，对销售中介公司的销售人员来说，客户基本只有两个最重要的触点，一是签字，二是付款。他们基本上不会对客户投入太多的时间和感情，也不会太关注其他触点，所以关键触点最好结合企业和项目自身的管理背景来定。
4.最佳体验
“最佳体验”可以说是龙湖的业务战略之一，也是它的核心竞争力之一，通过识别和管理客户敏感点，基于客户最佳体验设计产品与服务达成溢价。前端主要体现在体验中心，后端主要体现在客户服务。
为明确体验区设计要求，龙湖制定了体验区各阶段设计导则及应用范例，设计导则中主要包括体验区选址规划、土建室内等设计要求及经济指标控制。从其中的描述，如“当同时完成3个以上样板房时，软装设计师建议选择两位”、“玻璃幕墙横向龙骨是否影响到客户向外的视线”等，都很容易看出对品质、细腻程度及客户体验的要求。除此之外，龙湖对研发与设计的人才注重成本意识、客户视角、甲方能力和计划管理能力的培养，打通相关专业间的经络。
龙湖的客户服务不仅强调开发商与客户间的互动，也十分强调客户之间的互动。“7+1”验收制度：施工单位自检、监理机构他项质检、开发商工程验收、政府竣工验收、开发商客户中心验收、物业验收、客户代表抽检+工地开放日业主预验收；业主工程质量监督员计划：向社会公开招募质量监督员，代表小区业主对龙湖项目的工程、环境、服务等各方面进行监督；互动“1+1”计划，以龙湖会作为载体，让业主各种资源、需求互动，比如，某业主希望给孩子找个日语教师，而正好某业主可以代授日语，龙湖则会为他们创造沟通平台。这些，都延伸出了客户居住的“最佳体验”。
客户体验管理执行：CEM是否可在CRM信息化系统中执行？
再好的规划和制度在执行过程当中都可能被稀释，这也是管理者所思考的。有人因此建立了一套CEM的执行体系，从CEM战略，到预算，到团队，到测试，到评估，但依然没办法降低稀释。任何一项需要执行的任务，被管理者重视、被执行者理解，这两点都很重要。另外，规划是一时，变化是难免，在执行过程当中，必是动态更新。这是从组织和制度的角度。
体验分为“产品试用”与“过程参与”两种形式，之前谈到的主要是针对产品，而过程参与可以是“制作过程”甚至“管理过程”，也就是过程当中的交互。从信息化的角度该如何实现？
英国一名客户体验和品牌管理专家Shaun Smith 启发了我对客户体验的思考，说的是CEM 为什么不同于CRM ：“ 一项调研显示55% 的CRM 系统不仅稀释了收入还赶跑了客户，这是因为大多数企业在安装CRM 系统的时候完全没有考虑到如何利用它来为客户创造附加价值。对于许多客户来说，CRM 代表的是“骚扰”，因为众多的企业组织（以银行为代表）对其使用过于霸道，我敢预言如果CRM 系统商继续像现在这样漠视客户体验他们必将得到铭刻于心的警告。”也就是说，有效的CRM 系统，应基于CEM 来进行设计，而不是凭主观的管理愿望。
一个新兴的英国EFM 应用软件可以让客户参与到管理过程当中来。它能实现数字化信息亭在所有渠道间自由联通——包括电话、web、SMS、信件或面对面环境。当某人提出一个抱怨或提交一条评论时系统会捕捉其细节并确定下一步行动，谁对此作出响应，如何响应以及何时响应。如果高兴的话，客户可以匿名远程跟踪他们的请求并看到所有就此展开的行动进程。企业对所有对话都有一个全面的审核程序， 因此它们能够与CRM 系统实时集成。在国内虽然这个领域还不成熟， 但不排除今后会激发客户需求。
客户体验管理度量：客户满意度是否代表客户体验的好坏？
关注客户满意度的实际意义——体验是一个过程，很难用单一的指标来度量，满意虽然可在一定层面代表综合性的结果，但客户体验更关注从客户角度出发、理解客户、为客户制造产品。峰终定律认为顾客在“愉悦点”时候的感觉就是“峰”，它远远超过了“痛点” 时的感觉，因此在顾客的记忆中大部分都是处于“峰”这个时段的感觉。商家通过“峰值”的管理，提高了一次性消费的客户满意度，但在体验的度量时却直接忽视了“痛点”。所以我们说，客户满意度是客户状态反映和改进工作的基础资料， 不是客户工作行动计划，不是客户忠诚度管理，更不是客户体验或客户关系管理。
关注合理的客户满意度指标体系——满意度调研机构为地产公司服务，在试用过程中，地产公司发现原有的满意度指标体系有两个问题：一是出发点是内部分工，而不是客户的体验点；二是并没有充分还原客户的关注点。于是将“规划设计、工程质量”等这样的分类改变成为“看楼、收楼、居住”等环节。虽然这只是一个较小的改动，地产公司却因此得到了更真实的客户满意数据，因为客户对于指标体系的理解更深了。
客户体验管理升级
升级需要准备好开放的心态——2012 年初，柯达破产了。这家130 年的老店在1888 年开始推出第一台胶卷底片相机，1975 年开发出世界首台数码相机，但当时怕影响了相机软片的销售，就没有问世，结果这个技术却让日本的企业抢先。这是一个比较极端的案例，但对于客户体验的升级是否保持一种比较开放的心态很重要？我们在创新的时候，可能需要摒弃一些陈旧的不再适用的东西。
升级需要掌握好正确的方向——品牌会让客户认识你，会让客户从google 里搜索你，但仅仅是认识你的理由，而不一定是选择你的理由，体验才是促成选择的催化剂。体验的目的不是一次的客户满意，而是客户忠诚的建立。但是客户满意的打造往往没有止境，一味地在某些物质方面投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的。客户体验还需从影响客户满意到忠诚的根源体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值影响以及对这些因素加以控制的可能性。