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标杆房企全成本管理研究

发布日期:2013-01-24 浏览量:2581 字体尺寸:

/成锦亚

   

        随着房地产市场调控,市场竞争加剧,盈利风险增大,地产企业越来越重视成本管理,希望通过成本管理产生管理溢价。通过研究万科、中海、万达三个企业全成本管理的具体操作方法,分析其管理模式特点,为不同企业全成本管理模式的建立提供参照。

 

万科

一、全成本管理职能总体划分

    成本管理部负责开发成本管理,财务部负责期间费用成本管理。

 

二、全成本管理业务操作方式

    1. 土地费用

    财务部直接录入,目标成本制定时由财务部提供给成本部。

    2. 设计费

    a. 目标成本管理:城市公司成本部制定目标成本,与城市公司设计部沟通后报批执行。编制时参照历史设计费指标。

b. 采购及招投标管理:城市公司成本部参与设计费的招标及合同谈判,审核监控中标价及合同价。审核依据为历史项目设计费成本数据。

c. 动态成本管理:城市公司成本部审核设计费变更及付款,将成本数据录入软件系统,编制动态报表,动态报表中包含设计费内容。

    d. 结算及数据库:城市公司设计部办理设计费结算,城市公司成本部审核合同结算,并积累设计费费用指标。

    3. 报批报建费

    a.目标成本管理:城市公司成本部制定目标成本,编制时参照该城市报批报建历史数据。

    b.采购及招投标管理:城市公司成本部参与具备竞争性的报批报建费用的招标及谈判,审核中标价及合同价。

    c.动态成本管理:城市公司成本部审核报批报建付款,将成本数据录入软件系统,并编制动态报表。

    d.结算及数据库:城市公司项目发展部办理报批报建合同结算,成本部参与合同结算的审核。

    4. 工程费

    a.目标成本管理:城市公司成本部制定目标成本,获审批后执行。注重目标成本下的限额设计,严格要求设计不超限额;推行成本对标管理,要求开工前上报集团7个指标数据(地上及地下钢含量,地上砼含量,窗地比,层高、地下平均车位面积、软硬景比),获得审批后方可开工。

b.采购及招投标管理:城市公司采购部组织采购招标,成本部参与,并主责商务谈判。根据目标成本分解招标项的成本目标,原则上不能超目标。

c.动态成本管理:城市公司成本部审核变更签证及付款,签证单必须多方签字。成本数据录入软件系统,编制动态成本报表,记录已发生成本,判断未发生成本。变更签证量价审核委托给造价咨询公司进行。

d.结算及数据库:结算委托造价咨询公司初审,城市公司成本部复审。结算不上报集团。成本部负责成本数据的收集成立。

5. 开发间接费-营销设施建造费

a.目标成本管理:由城市公司成本管理部根据历史项目数据编制目标成本,与营销部沟通并确认后报批。

b.采购及招投标管理:招标采购部组织营销设施建造费采购,成本部参与,并主责商务谈判,审核中标价与合同价。

c.动态成本管理:城市公司成本部审核变更签证及付款,数据录入软件系统,记录动态成本报表。

d.结算及数据库:合同主办部门办理合同结算,成本部审核结算,并将数据输入数据库。

6. 开发间接费-其它

a.目标成本管理:城市公司成本部制定目标成本,获审批后执行。编制时参照历史项目成本数据。

b.采购及招投标管理:工程相关项由采购部采购,成本部参与,并主责商务谈判。其他采购成本部参与,监控成本的合理性。

c.动态成本管理:城市公司成本部审核费用变更及付款,成本数据录入软件系统,编制动态成本报表。

d.结算及数据库:各合同的主办部门办理合同结算,成本部参与审核。

7. 营销费用

a.目标成本管理:营销费用按照城市公司全面预算管理方式进行,分解形成项目营销费用,报成本部记录,由专业部门主责,财务部监控。

b.采购及招投标管理:营销部自行组织招标采购,财务审核,成本部不参与审核。由于大部分均战略采购,实际招标项不多。

c. 动态成本管理:营销费用由财务部记录数据,进入动态成本报表。

d. 结算及数据库:营销部办理结算,财务部审核。

8. 管理费用

a. 目标成本管理:管理费用按照城市公司全面预算管理方式进行,分解形成项目管理费用,报成本部记录,由专业部门主责,财务部监控。

b. 采购及招投标管理:固定资产招标由行政部自行负责,中标价及合同价财务审核,成本部不参与审核。

c. 动态成本管理:管理费用由财务部记录数据,计入动态成本报表。

d. 结算及数据库:行政部门办理结算,财务部审核。

 

三、成本管理考核

    城市公司开展开发成本责任成本考核,由总经理与业务各部门签订项目目标成本责任书,按照每期工程进行考核,成本部提出指标并计算考核结果,提交公司审批,考核结果与部门项目绩效挂钩。

    万科成本考核的特点:将成本管理责任划分至各相关部门,做到责任清晰。

 

四、全成本管理模式特点分析

优点:责任成本体系完善,能够把成本落实到部门及岗位,有助于目标成本落地。

风险:各城市公司专业度及执行程度存在差异,带来责任成本执行效果的不一致。

特点分析:万科通过责任成本体系将成本管理链条拧成了一股绳,保证了各个部门成本目标的一致性, 确保了成本管控效果。此模式适用于注重过程管理、权责清晰的企业。

 

中海

一、全成本管理职能总体划分

    财务部统领地区公司全成本管理工作,合约部负责工程成本管理。

 

二、全成本管理业务操作方式

    1. 土地费用

    投资管理部主责,交财务记录。

    2. 设计费

    a. 目标成本管理:规划设计部编制目标成本,报财务部合并形成目标成本报表,报集团审批下发。

    b. 采购及招投标管理:规划设计部自行组织采购招投标,合约部不参与审核。

    c. 动态成本管理:规划设计部自行开展设计费变更及付款管理,合约部不参与审核,财务部编制动态成本报表。

    d. 结算及数据库:规划设计部自行结算并积累数据。

    3. 报批报建费

a. 目标成本管理:由项目发展部编制,报财务部合并形成目标成本报表,报集团审批下发。

b. 采购及招投标管理:项目发展部自行开展合同签订。

c.动态成本管理:项目发展部自行开展费用变更及付款管理,合约部不参与审核,财务部编制动态成本报表。

d.结算及数据库:项目发展部自行结算并积累数据。

4. 工程费

a.目标成本管理:合约部编制,报财务部汇总形成全成本目标成本,报集团审批下发。

b.采购及招投标管理:总部对地区公司采取统一合约安排的操作模式,地区公司参照执行,地区公司开展招投标工作,总部监督,并可直接参与招标、定标。采取工程量清单计价。

c.动态成本管理:动态成本主要以合同管理为主,建立合同台账及变更签证台账,总包增补超过200万的,其他超过100万的,将报集团审批。总成本超出2%或工程超出5%将发起成本超支审批,由集团审批。

d.结算及数据库:地区公司合约部开展结算,报集团审批。

5. 开发间接费

a.目标成本管理:合约部编制,报财务部汇总形成全成本目标成本,报集团审批下发。

b.采购及招投标管理:由各合同主办部门主办采购招标工作。

c.动态成本管理:合约部建立合同台账,跟踪合同执行情况,动态成本数据由财务部统计。

d.结算及数据库:各合同主办部门办理合同结算。

6. 营销费用

a.目标成本管理:由营销策划部确定营销费用比例,报财务部合并成为目标成本报表,报集团审批下发。

b.采购及招投标管理:营销策划部自行开展采购及招投标管理,合约部不参与审核,财务部审核。

c.动态成本管理:营销费用按照总额控制,费用支付时由财务部审核,动态成本报表由财务部编制。

d.结算及数据库:营销策划部自行结算,财务部审核。

7. 管理费

a.目标成本管理:由财务部确定管理费比例,进入目标成本,报集团审批下发。

b.采购及招投标管理:行政部门开展固定资产采购,成本部不参与。财务部审核。

c. 动态成本管理:管理费划分至各部门,由各部门进行总额控制。动态成本报表由财务部编制。

d.结算及数据库:费用支出由财务部审核。

 

三、成本管理考核

    由区域公司对各业务部门进行职能考核,未形成各部门的责任成本考核机制,通过企业的审计监察职能,督查各环节成本管理的合理性。

 

四、全成本管理模式特点

    优势:非工程成本由各职能部门主责,有利于职能部门提高供方管理水平。

风险:成本部门未参与非工程成本监控,缺乏管理制衡机制,通过管理经验和审计来防范风险发生。

特点分析:中海不完全追求快速周转,由于其前期投入大量的时间和精力开展设计管理,使得中后期工程成本管理相对简单,能够以合约模式进行有效的控制。

 

万达

一、全成本管理职能总体划分

    成本控制部管理除税金外的项目全成本。

 

二、全成本管理业务操作方式

    1. 土地费用

成本部记录,财务部做财务处理。

2. 设计费

a. 目标成本管理:集团总部成本部制定目标成本,下发项目执行,设计费的制定参照历史设计费指标。

b. 采购及招投标管理:项目公司成本部参与设计招标及合同签订,监控是否按照制度招标(10 万以上招标),审核报价及合同价,超出目标成本有否决建议权。

c. 动态成本管理:审核设计费变更及付款。项目公司成本部每月编制动态成本报表,除动态成本外,需编制现金流报告。

d. 结算及数据库:设计部办理设计费结算,成本部审核合同结算,并积累设计费费用指标。

3. 报批报建费

a. 目标成本管理:集团总部成本部确定目标成本,下发项目执行,报批报建费的制定参照该城市历史数据。

b. 采购及招投标管理:成本部监控报批报建费是否有市场竞争性,审核合同价。

c. 动态成本管理:项目公司成本部每月编制动态成本报表,除动态成本外,需编制现金流报告。

d. 结算及数据库:报建部门办理结算付款,成本部审核,并积累报批报建费用指标。

4. 工程费

a. 目标成本管理:集团总部成本部制定目标成本,下发项目执行,注重目标成本下的限额设计,严格要求设计不超限额。

b. 采购及招投标管理:项目公司成本部组织工程及材料招投标,并判断中标价或合同价是否超出目标成本,若超出目标成本即为废标,重新开始招投标。

c. 动态成本管理:项目公司成本部审核工程变更及付款。项目公司每月编制动态成本报表,除动态成本外,需编制现金流报告。

d. 结算及数据库:项目公司成本部办理结算,结算委托造价咨询公司初审。集团成本部视情况委托外部咨询公司进行结算复核。

5. 开发间接费

a. 目标成本管理:集团总部成本部确定目标成本,下发项目执行。

b.采购及招投标管理:成本部监控开发间接费是否有市场竞争性,根据以往经验开展招投标,审核投标价及合同价。

c.动态成本管理:审核付款。项目公司成本部每月编制动态成本报表,除动态成本外,需编制现金流报告。

d.结算及数据库:成本部办理结算付款,并积累费用指标。

6. 营销费

a.目标成本管理:集团总部成本部按照公司规定及项目实际,确定营销费比例,制定目标成本下发。

b.采购及招投标管理:项目公司成本部监控营销费是否按照制度进行招标和询价(10万以上招投标),参与所有的招标或询价,审核招标价格、合同签订价格,对于超出目标成本有否决建议权。

c.动态成本管理:项目公司成本部审核营销费变更情况及付款。项目公司成本部编制动态表及现金流表。

d.结算及数据库:项目公司营销部办理营销费用结算,成本部审核。

7. 管理费

a.目标成本管理:集团总部成本部按照公司规定确定管理费比例,制定目标成本下发。

b.采购及招投标管理:项目公司成本部监控营销费是否按照制度进行招标和询价(10万以上招投标),参与所有的招标或询价,审核招标价格、合同签订价格,对于超出目标成本有否决建议权。

c.动态成本管理:项目公司成本部审核合同的付款,非合同管理费付款由财务部审核。项目公司成本部编制动态表及现金流表。

d.结算及数据库:项目公司行政部门办理行政合同结算,成本部审核。

 

三、成本管理考核

集团将确定的目标成本作为考核目标下达给项目公司,这些目标成本作为项目公司严控指标,不得超出。

项目结束后,集团成本控制部组织对项目公司成本管理进行考核,一旦发现成本超出目标成本,报集团审批。

成本管理考核报集团审批,确认超出目标成本,将扣除项目公司所有人员的项目奖。

万达成本考核的特点:工期及目标成本是强控的红线指标,不允许突破,与项目奖挂钩。通过全员成本管理考核,形成全员成本管理意识。

 

四、成本管理模式特点

优势:由成本控制部承担全成本管理职能,并且严格控制目标成本的实现,成本管理与全员绩效挂钩,使成本管理的部门地位高,能够实现全成本管理统筹,管理效果好。

劣势:由于进度、成本管理的严格控制,导致变更签证难、工程质量问题多。

特点分析:万达由于其现金流滚资产的盈利模式,决定了其成本管理的重要性,奠定了全成本强控管理的基础,严厉的考核和强大的执行力保证了全成本管理的效果,商业模式和高度的产品标准化为成本的准确测算提供了依据。万达模式适用于产品标准化程度高、高周转、执行力强的企业。

结语

      地产企业的全成本管理模式与企业的商业模式、发展阶段、组织架构、产品特点均有紧密的关系,在构建企业全成本管理体系时,切勿生搬硬套,应结合企业实际情况,针对性的明确权责与管理方法,实现良好而高效的管控效果。

 

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