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人岗匹配度评估和专业人才盘点

发布日期:2013-01-24浏览量:2328

/张可 康至军

 

建立胜任力模型的公司很多, 但真正有效应用的公司甚少。在服务客户的过程中,我们多次遇到这样的情况:客户搬出之前耗巨资建立的胜任力模型,告诉我们无法在人员甄选、培训与发展等领域有效应用。出现这一问题的原因在于,企业把90% 的精力都放在了胜任力模型本身的设计上,而忽略了胜任力模型应用体系的建设,而后者正是保障模型落地应用的关键所在。

赛普在为客户提供胜任力模型体系设计和应用的过程中,秉持应用导向的模型设计+ 落地应用支持体系建设理念。在落地应用支持体系建设方面,主要围绕结构化面试题库、学习发展资源库、试题和综合案例库、外部测评工具整合建议方案展开,从而有力支持胜任力模型在人才甄选、培训发展、专业团队盘点等各个领域的便捷应用。

下面以两个项目案例为背景, 介绍一下胜任力模型在人岗匹配度评估、专业团队能力盘点中的应用。

 

案例A:谁是设计管理中心总监的合适人选?——人岗匹配五步甄选良才

某企业成立总部以支撑本地多项目和异地项目的运营,总部各中心总监的配置对于新管控模式的落地至关重要。一番内部调兵遣将之后,董事长发现内部没有设计管理中心总监的合适人选,遂决定从外部招聘。

基于研发的房地产企业胜任力模型应用资源库,项目组通过五个关键步骤,帮助客户开展人才甄选工作。

(一)面向未来进行工作任务分析

岗位说明书相对静态,无法及时反映公司业务发展和架构调整带来的新职责和新要求。我们从业务和管理变革的角度,对设计管理中心总监这一职位的工作进行了分析,发现挑战巨大:

1)总部各中心要承担标准化建设工作。设计管理中心的压力尤其巨大。

    2)目前公司的管控模式当中, 项目公司的设计工作由总部设计管理中心直管。设计管理中心与各项目公司存在大量的协调和衔接工作。

    3)公司管理基础较为薄弱, 各专业间缺乏协同和整合,面对行业调控和发展趋势,董事长希望以设计为龙头,提升项目运营效率,同时有效控制成本。

 

(二)基于挑战明晰关键任职要求

基于上述分析,设计管理中心总监职位在三个方面的要求较突出:

1)候选人必须同时有总部和一线的工作经历,并有相当的高级管理职位工作经验。

2)除专业技能外,候选人必须具备良好的沟通协调和影响能力。

    3)候选人必须具备业务视角看专业的能力,对成本、营销等相关专业有相当的了解。

 

(三)基于任职要求进行评估准备

    基于任职要求及赛普胜任力辞典及测评资源库,我们将评估内容与方法进行快速配置,形成了完整的人员甄选评估方案。

 

(四)执行评估方案

    针对关键经历的背景调查和面试在此处略去,重点介绍一下管理和专业能力的评估。

    1) 管理能力评估:Assess 测评+ 结构化面试。

Assess 测评的优势在于,既对候选人的个性进行评估,同时呈现其先天领导力潜质。

 

在测评基础上,通过结构化面试进一步考察候选人,并与测评结果进行相互印证。测评报告显示该候选人的影响与说服能力较弱,因此在面试中针对此项能力重点考察:

 

    2)专业能力评估:结构化面试+ 综合案例。

    针对中高层管理人员,综合案例分析和结构化面试相结合是比较有效的考察方式。在本次评估中,我们将成本优化能力作为考察重点之一,并从资源库中挑选相应结构化面试题和综合案例供面试官使用。

 

 

 

(五)形成评估报告

    通过结构化的评估过程,我们对候选人进行了全面评估,并形成评估报告,供高层决策。

 

案例B:设计团队到底怎么了?——四步法实现人才盘点

某企业的设计管理问题非常突出。通过赛普VCM(价值链管理指数)模型诊断显示,设计管理只能达到行业25 分位的水平。董事长表示,在过去的一年中公司引入了多名设计专业人才,设计部门的管理水平如此之低,出乎他的意料。因而要求我们对设计管理团队进行盘点和评估,进一步寻找问题的原因所在。

我们通过四个关键步骤完成人才盘点工作:

步骤一:胜任力模型设计

    与人岗匹配度评估类似,我们从部门价值定位出发,明晰部门关键职责,并按照建筑、结构、水电、景观等划分建立了专业子序列的胜任力模型。

 

步骤二:胜任力- 岗位矩阵

胜任力模型建立之后,我们对公司现有岗位进行分析,明确每个岗位的能力要求,形成胜任力- 岗位矩阵。另外,对于入门、一般、良好、优秀、卓越等进行了详细的定义,便于评估实施。

 

步骤三:设计专业团队盘点

    由于本次盘点以发展为导向,董事长在公司员工中享有较高的威望,公司建立了坦诚的氛围,因而在盘点中以基于能力要点的定性评估为方法,按照事先划分的子专业, 对相应人员进行了快速盘点。

 

步骤四:分析盘点结果

盘点结果显示,公司设计团队的人员能力水平良好,与之前的VCM 评价结果形成较大反差。我们与公司管理层及设计管理中心总监进行了深度交流,确认人员盘点结果可信。

为何设计团队人员总体素质良好,但公司整体设计管理水平却不理想呢?经过进一步的分析,我们发现了背后的深层原因:

首先,公司对体系建设和组织能力打造重视不够。管理上更多依靠能人和单兵作战,没有在管理平台和体系建设上投入足够的时间和精力。

其次,同步开展的敬业度调研显示,设计团队敬业度偏低。其中直接主管跨团队协作薪酬、福利和认可得分最低。这反映在设计团队管理人员的领导力有待提升,公司跨部门流程及协作意识亟需加强,另外人力资源部门需要进一步研究设计序列的薪酬竞争力。

再次,人岗适配度有较大改善空间。对团队内关键人才的分析显示,未来可通过岗位调整来提升关键人才的贡献。目前擅长规划的人员被安置在一线公司,而喜欢解决现场问题的人员则被放在总部研究岗位。通过岗位调整,可让合适的人做合适的工作,提高生产率。

 

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