文/鲍莹

一、 问题由来

总承包模式能充分发挥大型优秀施工企业专业核心技术优势以及强大资源整合和大规模项目的施工能力，同时能减轻业主项目管理的压力，是工程承发包的发展趋势，也是未来工程承发包的主流模式。但是，总承包项目管理所应具备的前提条件，是能否成功实施总承包项目开发的关键因素。

最近在开展Z 公司招标及合约模块专项咨询过程中，对该公司在采用总承包管理模中取得的成效及不足印象颇深，由此引发了我们对总承包模式的应用研究，并为企业建立了一套适合总承包管理模式的招标采购及工程管理系统。

该案例中的总包工程仅限于结构主体、粗装修及简单水电管网工作内容；总承包的定义为根据总承包商的承包能力，尽可能的承包房地产项目中的工作内容：包括所有的材料乙供，以及除垄断工程之外的全部工作内容。

二、Z公司实施总承包模式现状

1. 总承包模式背景

基于在全国范围内快速扩张的战略目标，为追求项目管理的简单、高效，同时防止人员腐败，故采用了尽可能减少分包工程和甲供材料的工程总承包模式，并选择了国内特级建筑企业承担总承包任务。

2. 实施效果分析

实施总承包模式后，仍出现了项目开发计划完成滞后，产品质量问题较多、施工中甲乙双方在成本管理中争议多/ 罚款多/ 法律纠纷多和供应商合作意愿不强等问题。

经过分析和研究，项目组认为问题在于企业实施总承包后，对总承包的监管不到位，以包代管、重罚轻奖，企业自身对项目的管理要求也缺乏系统完整的表达，管理标准及专业标准不明确，加之与供应商互利共赢的合作意识不强，造成优质供应商资源不足。

三、万科总承包模式实施研究

    在对企业的问题进行诊断及分析基础上，我们又对国内外标杆企业承包模式深入研究，以万科为例：

自2006 年以来，万科以公司/ 项目为单位进行整合，引入上海建工、中建四局、中建二局、中天集团等规模型战略总包企业，推行施工总承包管理模式试点；2007 年， 集团发布《战略合作实施细则》，并与上海建工集团签署总对总的战略合作协议；2008 年，与上海建工的业务规模迅速扩大；2009-2010 年， 万科集团的标准化战略取得长足进展，标准化产品为大规模建造与实施总承包管理创造了条件, 比如， 深圳十字户型，应用量达到260 万平方米，目前正在尝试大钢模等施工方法，具备了规模化、标准化建造条件。

至今，万科工程系统总结和实践了系列的工具、方法，并加以固化，如管理策划、清单招标、有图施工、标准工期、实测实量、四化管理，并建立了《万科住宅建筑构造图集（一）》、《防渗漏和防开裂工艺工法》等，通过向总部交底、技术交底、看板管理、样板先行等方式向总承包传递企业标准，从而有效控制了产品的质量、工期与成本。

近期，基于房地产行业格局变化、建筑行业劳务短缺等外部环境因素影响，越来越多的大型优秀施工企业开始优化市场布局、甄选优质战略客户。如中建一局重点关注“大客户、大市场、大项目”；上海建工已经与万科、绿地等发展商建立总对总战略合作关系。

由于大型优秀施工企业更关注质量和声誉，总承包管理模式下的质量责任也更明确，更有利于质量管理。通过与大型优秀施工企业强强联合，借助大型优秀施工企业自身具备的工业化研发能力、施工能力和资源整合能力，以及工业化研发的合作意愿，万科与这些优秀施工企业一并推进着住宅房地产工业化研发，通过工业化创新有效解决房屋的质量通病，引领行业的发展方向。

综合以上分析来看，总承包模式是未来发展的方向，并且将逐步形成强强联合的趋势，行业的竞争将转向寡头企业之间的竞争，优秀的施工队伍将成为发展商积极获取的战略资源，因此实施总承包模式的单位需要在内部产品标准化、管理标准化、技术规范化和供应商管理机制建立等方面加强研究和完善工作，并培养或吸纳优质的供应商资源，方能有效实地施总承包管理模式。

四、Z企业总承包项目解决思路

通过对照分析和总结，项目组提出了Z 企业总承包管理模式实施需要重点关注的五个方面：

● 结合企业现状和供应商资源状况，清晰界定总承包企业的管理责任及管理范围；

● 结合企业产品特点和工程管理目标及供应商管理能力，制定企业工程管理标准和技术标准，明确管理方法和要求；

● 加强监督检查，建立对供应商的评估体系，充分应用奖惩激励机制，调动供应商管理积极性；

● 建立供应商管理机制，通过分级管理，全过程评估管理，逐步培养和吸收优质供应商；

● 培养长期战略合作伙伴关系，建立良好的沟通机制。

据此，可以从工程管理、合同管理、现场成本管理、设计管理和供应商管理五条专业线进行方案优化：

1. 工程管理方面

理清工程管理思路，针对不同项目建立前期工程策划机制，明确项目开展思路，对后续项目开展形成指导；完善以总承包为主线的工程进度、质量、安全文明施工管理要求，明确对总承包的管理及监控方法，完善配套标准，充分发挥和应用监理单位资源。主要措施包括：

（1）完善工程前期策划要求， 对项目实施进行系统思考和安排。结合公司建立的工程管理要求和专业标准，针对不同项目的特点，明确本项目进度、质量、安全文明施工、成品保护、成本管控等管理要求及业务标准，纳入招标文件。

    （2） 完善质量管理措施。

采用样板引路、隐蔽工程和中间验收、实测实量、成品保护实施标准等管理措施来层层把关，层层控制。

样板引路：通过对施工单位第一次实物工作的管控，达到明确实物标准和固化工艺作法的目的；对效果或作法不确定的情况，可通过样板带路做出实物达到明确作法的目的。

隐蔽工程和关键工序验收：同一工程部位因质量不合格原因导致重复验收两次以上，从第三次验收开始，每次收取1000 元管理费。如果发现承包方在验收合格后到隐蔽施工前，对验收合格的部分做任何改动，发包方和监理应重新进行验收；重要的工程隐蔽验收承包方应通知质量监督及设计单位共同参加验收。

实测实量：除协议书和专用条款另有约定外，各分项工程要求全部达到国家规定验收规范的合格标准，即按照现有国家规范达到分项工程主控项目100% 合格( 一般项目85% 合格的质量标准)。承包方应按分户对所有实测进行100% 实测实量并建立分户/ 分层实测档案； 监理公司对施工单位实测数据按不低于30% 的比例进行复测；发包方工程师对监理公司复测数据按不低于10% 的比例进行复测，如未能达到国家规范规定的合格标准，并在规定的整改期限内未能整改达标， 该部位的工程量将视为不合格工程。对实测实量的考核结果，采用相应的《质量考核奖惩机制》。质量关键控制点考核，如表1 所示：

成品保护实施标准：采用图示法建立成本保护标准，指导各类成品保护措施的实施，且明确成品保护的责任：各施工单位进场施工首先必须要求其积极保护自己的成品和其他施工单位已经施工完毕的成品；业主不承担因为其他施工单位成品保护不周而造成损失的赔偿，所有成品损坏或者丢失造成的相应损失由责任方承担；未按照要求完成则采取罚款处理。

（3）进度管理机制完善。

建立《施工现场管理细则》, 明确对工程进度管理的要求：工程进度管理采取周检查、月考核、总目标控制的办法；施工计划的编制要求明确（“月施工进度计划”、“周施工进度计划”）；计划管理责任明确，建立对月、周计划的“检查、考核机制”。

建立《工期控制节点及奖罚规定》，明确考核节点，采用奖罚并重的管理方式，以调动承包单位的积极性和主动性；

建立《施工现场管理细则》， 施工单位应保证劳动力充足，若发现施工单位实际施工人数低于各施工阶段劳动力人员安排的5%，则要求责任施工单位支付违约金。

（4）安全文明管理。

    安全文明施工要求用图示标准及详细标准说明，规定了现场脚手架和安全网要求、危险洞边防护要求、材料堆放要求、施工车辆出入要求等28 项安全文明施工标准。各项目基于前期策划要求，结合项目情况选择使用。

    2. 合同、现场成本管理方面

    对总承包相关合同条款进行修订完善：

    （1）明确合同分界的策略：合同管理边界、合同实体边界和合同范围（明确总包的承包服务内容、总分包的工作分界）。

    （2）制定材料调差方案：如人工、钢筋、混凝土、加气砼砌块、电线、电缆等材料随市场变动较大，及时对人工、材料进行调差，保障甲乙双方的利益平衡。

（3）约定变更、签证管理原则及实施方法：明确设计变更、签证的分类和管理作用；明确设计变更、现场签证发包人内部审批权限；梳理变更签证的办理流程指导总承包顺利办理变更签证；变更、签证计价及结算常见争议问题在合同内事先约定，减少履约过程中的纷争。

（4）确定材料核价的办法：对甲限乙供材料，采用实时限价，下达限价文件交总包方执行。

（5）工程进度款支付：细化工程进度支付的形象节点，且辅助以工程计量核算，平衡总包资金周转的矛盾。

（6）合同违约金条款：将“事后处罚”提到“事中处罚”，同时， 处罚到人，处罚到点（具体事件上）， 让处罚真正成为有效管理手段，而不是管理目的。“事中小罚”规范工作行为，“事后大罚”禁止恶劣事件发生。

事中小罚：同一工程部位因质量不合格原因导致重复验收两次以上，从第三次验收开始，每次收取一定金额的管理费；实测实量每条问题支付违约金；施工单位应保证劳动力充足，若发现施工单位实际施工人数低于各施工阶段劳动力人员安排的5%，责任施工单位支付建设单位违约金；脚手架无施工方案，责任施工单位向发包人支付违约金。

事后大罚：如因承包方原因导致房屋无法交付，导致业主拒绝入伙、索赔或退房等一切责任及费用由承包方承担，并且承包方要按每户一定金额另行向发包方支付违约金；如果承包方存在严重的质量问题（如多次整改均不能通过分部分项验收等），同时发包方和监理均认为承包方很难保证工程质量，那么发包方有权将承包方所承包的工程部分或全部委托给其他单位，承包方须无条件接受。发包方为完成该委托所支出的费用另加15%，由承包方承担。

（7）工程质量、进度、安全文明管理指导文件：做为附件放入合同中，确保甲乙双方理解一致，合同履约双方统一管理目标、管理思路、管理要求及标准。

3. 设计管理方面

    （1）多部门联合评审施工图， 确保评审有效，明确设计评审的决策层级及方式；明确参与部门的职责及评审关注点；各部门评审意见及时总结并反馈至设计院。

（2）设计任务书和图纸深度要求标准化，编制建造标准和通用构造节点做法图集，作为设计任务书组成部分，实现有效的标准前置。

（3）总包负责二次深化设计、图纸深度要求、审图要点编制，通过监理要求总包组织内部审流程图，设计部门监督审图结果。

（4）建立材料设备部品的标准化库，将成熟产品的材料设备部品固化下来，指导施工中选用。

4. 供应商管理方面

（1）加强由外而内、从上到下、自高层到执行层全员维护供应商的合作关系。

A. 建立供应商分级管理机制——《供应商分级管理指引》，将供应商区分为优秀、合格、不合格、备选，区分的等级认定，不同级别予以不同激励措施，促进供应商为公司提供更优质的服务或产品。

B. 建立供应商调查反馈和供应商评估的“双向”工作反馈机制—— 《供应商调查问卷》。供应商反馈发包人及监理在合作中的管理问题，发包人及监理负责评估供应商的合作成绩。

C. 建立有效的供应商激励机制——《供应商激励管理指引》。以一个价值标准并兼顾供应商的利益，制订一系列价格、合作、商誉、参与、淘汰等激励方式，调动供应商的积极性，引导并促使供应商在合作过程中充分发挥自身的资源优势，使供应链（服务和产品提供）顺畅运作，达成既定目标。

D. 建立沟通机制，定期召开合作双方高层间的沟通会议，是防范合作风险的有效措施。

E. 定期召开由招采部门组织，审计、工程、成本等相关部门成员与供应商项目经理现场交流的座谈会，及时解决合作过程的双方争议矛盾，促进项目顺利有效地进行。

F. 招采与审计部联合形成投诉处理机制，防止徇私舞弊事件发生。

G. 公司内部宣传平等互利的合作思想等，建立“双赢”的合作文化氛围。

H. 建立节假日的礼品贺卡访问等举措，建立互尊互敬的合作关系。

（2）加强供应商认证评估。多个相关部门对供应商联合进行评审资格（资格审查）和现场评审（实地考察）的认证评估，考量供应商在公司项目开发过程中产生的价值，评估其价值观和文化与公司的结合度，评估其项目合作能力，以降低和规避合作风险。

综上所述，本案例可供借鉴之处：基于国内建筑行业管理水平，在采用总承包模式时，开发企业自身必须具备与之相对应的项目综合管理能力，不能仅做“甩手掌柜” 以总包代总管，而是要明确要求、清晰标准、传递到位并有效监控， 否则很难保障项目开发目标的成功实现，久之则将严重影响企业的发展，成为房产开发洪流中的“侧畔沉舟”。

随着房地产行业的发展，优秀的施工总承包队伍日益成熟，发展规模型战略总包将成为国内房地产行业的必然趋势。