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合约规划体系的建立与实施要点

发布日期:2013-05-09浏览量:21493

文:成锦亚

 

随着房地产行业调控的不断升级,地产项目的盈利风险亦逐渐放大。作为确保投资收益的关键,成本管理起着至关重要的作用,而卓越成本管理的实现,有赖于专业化的管理提升。作为成本管理专业化提升的一项重要工作,合约规划已成为行业管理热点,越来越多的房企已在思考如何建立并实施合约规划体系。

 

一、合约规划的由来

业内有常见两种成本管理模式,一种是以预结算、合同管理的合同造价管理模式,一种是以目标成本、动态成本管理的目标成本管理模式。

第一种模式主要工作包括清单及预算编制、招标及合同签约、变更签证管理、合同结算等。以合同为管理载体,注重招采及施工阶段工程造价的合理性与准确性,在地产开发价值链中后端起到管理作用,但对项目开发前端成本投入缺乏判断、产品的经济合理性缺乏控制,导致项目整体成本控制风险加大,可能项目结算完成时才发现项目盈利大大低于预期。该模式处于行业常说的成本核算阶段。

鉴于成本核算模式的弊端,万科于2001 年提出目标成本管理,在项目前期思考清楚成本投入,以科目的方式制定项目成本目标,通过目标成本控制设计和招采的合理性,在工程施工阶段通过动态成本跟踪目标实现,最终将项目整体成本控制在事先设定的目标范围内,以确保投资收益。该模式处于行业内常说的成本控制阶段。

由于地产项目成本绝大部分通过合同发生,以科目形式的目标成本、动态成本如何与合同进行业务关联,需要一个有效的桥梁,实现业务的系统化运作。

 

为实现目标成本管理与合约管理的有效衔接,龙湖融合了中海的合约策划和万科的目标成本, 形成合约规划,在项目初期明确合同清单和招采业务安排,将目标成本分解到各个合同,前置控制合同定标及签约,并在动态过程中基于合约规划进行目标跟踪,实现目标成本管理与合同管理的业务体系协同。

合约规划在各企业应用过程中经过不断完善,最终实现了完善的合约规划体系。

合约策划是中海合约管理中的一个优秀的管理工具,旨在项目初期梳理合同,明确每个合同的采购业务开展方式、时间计划、成本控制措施等,指导后续各合同工作的开展。】

 

二、合约规划的价值

在思考合约规划的价值时, 主要思考合约规划究竟应当解决什么问题。合约规划需要解决以下三个问题:

第一个问题:项目上会出现多少个合同,每个合同包含什么具体内容?

解决此问题的价值在于项目初期对合同进行整体把握,避免重大合同错漏,减少项目合同拆分的随意性。

第二个问题:每个合同的目标成本控制值是多少,如何将合同控制在目标成本范围内?

解决此问题的价值在于构建目标成本与合约的关系,并基于合约规划开展未签约合同的成本估算工作。

第三个问题:如何开展每个合同的采购工作?

包括招标采购方式、责任主体、付款方式等各项业务开展方式等,即常规意义上的采购策划。解决此问题的价值在于对项目招标采购进行整体性策划和把控,规范项目采购业务的开展。

除此之外,合约规划还可有更多的价值,如基于合约规划划分合同边界,减少工程施工过程中的争议和扯皮,减少现场责任分歧和签证,保障工程进度和质量等等。

通过解决以上三个重点问题, 合约规划将目标成本、合同管理和招标采购进行了有效的衔接,对成本专业化管理提出了更高的要求,构建了更为系统、专业的成本管理体系:

 

三、合约规划的建立与实施

开展合约规划管理,首先应编制合约规划,具体有四个步骤:

1)工作分解:对常规房地产工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程工作按照WBS 方式进行分解,形成常规状态下可独立成为合同的合同基准单元。

2) 确定合约管理模式:根据企业的发展规模、内部管理能力和自身优势,确定企业基本的项目合约管理模式,如大总包管理、平行分包管理等。

3)合同分类组合:按照合同基准单元,根据产品形态和相关因素组合转化为该产品形态下标准化的合同分类,形成标准合同分类清单,明确合同范围。

4) 与成本科目对应并分解目标成本:将合同清单与成本科目对应,并将目标成本分解至各合同,形成各合同的成本控制目标。

合约规划编制完成后,可基于合约规划进行成本控制,主要通过两个方式实现:

第一,通过合约规划控制定标金额和签约金额。基于目标成本分解的每个合同的目标成本,应作为招标定标时该合同的控制价,控制严格的企业,超出目标控制价的标将作为废标,控制宽松的企业,超出目标控制价的投标价要特别提示,如果定标金额超出控制价,则走特殊审批渠道。

第二、通过合约规划控制动态成本。合同签约、变更签证发生时将合同与合约规划、动态成本进行关联,实现动态成本的准确控制,关联的方式有如下情况:

● 通过将未签约的合约规划目标成本作为动态成本的待发生成本一部分。

● 合同签约后,将合约规划目标成本剩余的金额,一部分作为未签约的金额计入规划余量,一部分作为合同的预计变更签证预留给合同使用,剩余部分可视为节省金额,导致动态成本降低。

将合约规划与动态成本关联是合约规划较为高阶的应用,受制于目标成本的准确性、合约规划的规范性和成本人员的专业度、责任心,合约规划的编制并控制招标采购等业务娴熟后可考虑运用合约规划控制动态成本。

某企业项目情况(土建部分)案例:

本项目的土建工程有:桩基工程、土石方工程、基坑支护工程、降水工程、主体结构工程、砌筑及粗装修工程、地下室防水工程、外墙及屋面防水工程、厨卫防水工程、栏杆工程、金属门窗工程、单元门、入户门、防火门。主要的土建材料:钢筋、商砼、内墙涂料、防水材料、空调百叶、入户门锁。

 

已制定的目标成本如下:

 

建立该项目合约规划时,首先明确合同清单及范围:

 

之后,将目标成本分解至合约,形成合约目标成本:

 

四、合约规划管理中常见问题

1.合约规划由成本部开展还是招采部开展?

面对这个问题时需要思考企业希望通过合约规划解决哪些问题。前文已经提到,合约规划主要解决以下三个问题:合同清单的确定,目标成本值的确定与跟踪,采购策划。

第一个问题:合同清单的确定工作,多数企业由项目部提需求,招采部门确认并形成合同清单。有些企业可由成本部门确定合同清单,但业务便利性不如招采部。

第二个问题:目标成本值的确定与跟踪,由于目标成本控制值只能由成本部门来确定,所以各企业均由成本部门完成。

第三个问题:采购策划,此工作只能由招采部门完成。

因此,合约规划若要做得完备,并产生良好的管控效果,是需要解决以上3个问题,一般要求成本、招采在同一个部门组织中。如果招采、成本职能分属两个部门,要做好合约规划并同时解决上述几大问题,难度将增大很多。以成本部门为主导的合约规划,将重点解决第一、第二个问题,并由招采部门开展采购策划工作;以招采部门为主导的合约规划,将重点解决第一、第三个问题,由成本部相应分解目标成本并开展控制工作。

2.合约规划的编制范围应包括哪些,是否包括营销、报建、管理类合同?

合约规划的编制范围应与企业想达到的管理目标有关。

如果企业希望通过合约规划把成本控制在目标成本范围内,那么无法进行成本控制的合同,是可以不进行规划的,如报批报建合同;如果企业希望通过合约规划分判清楚项目上有多少合同,做好合同管理,即使无需进行成本控制,该类合同也有规划的必要,如报批报建合同;合同难以提前判定,但可以通过其他方式进行成本有效控制的合同,也可以不开展规划,例如管理行政类合同;合同情况不清晰、成本控制风险大的合同,是有必要进行合约规划的,如工程合同、设计合同、重要的营销类合同。

3.合约规划什么时间点开始做,是否需要编制多版本?

由于合约规划重点在于规划工程相关合同,项目整体合约规划建议在初步设计阶段开展编制。对于初步设计前期的设计类合同,由于合同数量不多,可通过招标采购计划的方式进行事先管理。

对于复杂的项目,可以考虑进行多版本合约规划的编制工作,例如在设计初期编制设计的合约规划,初步设计时编制项目整体合约规划,施工图完备后对合约规划进行修订,形成新一版本的合约规划成果。部分企业随目标成本的多版本制定相应版本的合约规划,随着目标成本的细化逐步完善合约规划,以编制更为准确合理的合约规划,此方式将带来更多的工作量,但可能起到更好的规划效果。

4.合约规划是否允许调整?

合约规划如同进度计划,若进度计划确定后可随意调整而无审批或其他限制,则进度计划将流于形式,因此,合约规划一旦制定,严格意义上来说不允许随意调整,如需调整也需要有相应的管理措施,这样才能达到合约规划及管理的目的。

为此,建议企业在调整合约规划时,应设定相应的审批程序,可将合约规划事先调整并报批,调整完毕后方可发起相应合同,或者在合同签约时调整合约规划,调整结果随合同一并审批。

 

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