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地产企业客户关系管理发展阶段研究

发布日期:2013-05-09浏览量:2366

文:潘煜、英慧

 

一、什么是地产客户关系管理

20世纪末营销学界提出的“客户为中心”的新型营销模式彻底颠覆了“产品为中心”的传统经营模式,将市场竞争焦点由产品转向品牌、服务和客户的竞争。

在房地产行业,随着客户服务与客户资源在提升企业产品品质及品牌形象中作用的日益凸显,越来越多企业将客户关系管理与服务工作上升到了更重要的位置。所谓企业客户关系管理,就是一种从客户角度对地产企业产品与服务进行系统性管理,在开发产品基础上开发客户价值,以期带来“超额剩余价值”。因此客户关系管理不是简单的客户服务管理,也不是所谓CRM信息系统管理,而是一种客户战略维度下的系统性管理思维。

那么,客户关系管理先进经验有哪些?我们和先进企业差距有多远?能否通过完善客户关系管理,对企业战略形成支撑?我们结合对典型地产企业案例的分析,以及地产行业客户关系管理发展阶段的研究,提出对客户关系管理全价值链的管理思路,以期提升房地产行业客户关系管理的价值,帮助企业赢得更多客户和市场品牌价值。

 

二、客户关系管理发展阶段及特征分析

那么客户关系发展到现在,基本可以划分为四个发展阶段:

 

1.无客服型管理阶段

1)无客服管理阶段特征。顾名思义就是企业内部没有客服意识、客服动作和管理要求。其特征主要表现为:地产企业在自身项目开发中,由于企业所处社会环境和对客户关系专业理解的限制,普遍选择产品交付作为整个项目开发价值链的终结点,不需要对客服付出成本,没有客户关系维护的投入。

2)适应企业。在三四线小城市及县域内的地方开发企业,且以投机性单项目为主,项目开发缺乏连续性,更谈不上持久性发展战略要求。此类企业的客户要求普遍偏低,因此企业在项目开发中会将后期的工程维修等一系列客户关系事项直接扔给客户,不做任何售后服务。如某小开发商直接在小区大门口张贴施工单位电话,一旦客户在交房之后出现了维保期内的工程质量问题,客户直接拨打施工单位电话寻求维修服务,开发商不存在服务义务。

3)现阶段提升方向。这种无客服操作模式生存的意义仅为单项目收益。企业如果想发展或想走出特定区域,则应提前考虑客户服务业务操作及客户意识的培养及能力提升。首先要解决的就是维修服务问题,基本应达到客户安抚与及时维修服务的工作要求。

2.事后型客服管理阶段

1)事后型客服管理阶段特征。作为客户关系管理阶段的第二阶段,与无客户关系管理阶段最大的区别在于客服职能从无到有。随着企业交付项目和业主量的增多,质量问题和客户投诉增多,为了维护企业的区域形象、促进本地区内其他在售项目的销售,开发公司开始关注并解决客户反映的问题, 但主要集中在客户投诉应诉、工程维修处理等交付后的客户服务基础业务上。

事后型客服管理阶段有两种工作模式:

 

2)适应企业。国内大部分地方性房企、甚至过百亿的大型地产企业都处于此种阶段。从纯粹的项目建设开发到与客户打交道,国内的地产企业也经历了学习香港、学习日本制造业的阶段,为了维护企业品牌形象、实现持续发展,开发公司也必须要面对业主的各项问题,并采取措施应对与安抚。

3)现阶段提升方向。处于这个阶段的地产企业,在成立客服部门或让物业公司承担客服职能之初,工程维修和客户投诉处理确实是取得了一定功效,开发商与客户之间的关系也有所缓冲,在一定时期内提升了客户满意度、维护了市场形象。但从长期来看,随着业主量的不断增长,开发公司开展的客服工作又仅是交付后的客户服务基础业务,对问题发生原因没有分析,进而在产品品质与服务质量上没有根本性改善,因此客户反映的各类问题仍然存在。久而久之,投诉在不断增加的客户基数上不断积聚,最终导致开发公司无暇应对,客户因此更加不满意、投诉更多,甚至最终可能导致公司形象崩盘。

为了避免这种恶果,企业决策层就需要思考,所谓的事后型客服工作其实并没能解决客户的问题,因为客户购买的是房屋这一大宗商品,对开发商生产的产品从规划到质量自然都抱有很大期待,但入住后的大量客户投诉反映了开发商在设计、施工上没能满足客户要求。那反过来,我们可以通过客户反映的问题,对土地属性要素利用、产品研发设计、施工质量等进行分析,并在项目开发策划、设计、施工过程中进行控制和提升,规避同类问题的重复发生,以减少总体投诉量。

3.全过程型客户关系管理阶段

1)全过程客户关系管理阶段特征。为了应对第二阶段事后客服的弊端,就出现了全过程客户关系管理的概念。全过程客户关系管理即地产企业将客户关系工作贯穿整个开发价值链,前置到项目获取、项目定位和设计阶段,其客户关系管理工作能对设计、工程、成本、营销等部门提供改善意见或建议,从而在开发价值链前端对客户的要求进行前置管控,最终提升客户满意度和忠诚度。

2)适应企业。全过程客户关系管理阶段以万科、龙湖为代表,其它众多百亿以上的跨区域开发企业为了适应开发发展规模及品牌建设要求,也纷纷提出全过程客户关系管理概念并努力诉诸实践。

3)现行操作问题及提升方向。此阶段的企业将售后客服工作做得扎实到位,并系统建立有效的投诉维修分析机制,针对大量的客户投诉和工程维修进行分类和总结,进而形成相关客户关系研究成果,并根据成果专业性分别递交至相关部门,用以优化相关部门工作。

全过程的客户关系管理需要全公司范围的客户意识提升,从客户角度来解决与处理问题,这就不是客户关系部门一个部门的事情。如果客户导向在公司内受限,则很有可能变为被动的全过程客户关系管理,即极大程度上依靠客户关系部门的统计分析反馈至开发前端专业部门。可是客户关系部门的研究成果毕竟只是根据客户的反馈而来,其专业性和可适用性并没得到专业部门认可,其研究成果的有效性和落地就有待商榷,并且客户关系部门无法控制前端专业部门在具体项目业务工作中的应用,客户关系部门就非常被动。

该阶段的企业应建立全价值链客户关系管理意识,形成一种客户战略维度下的系统性客户关系管理思路,来进行产品与客户研发、项目开发建设与企业内部管理,最终进入以客户为导向的企业管理阶段。

4. 客户导向型企业管理阶段

1)客户导向型企业管理阶段特征。此阶段的管理模式以客户为中心,是对产品研发、项目开发、服务进行的系统性管理,并实现企业内部管理的提升,开发客户的核心价值,实现客户品牌溢价的持续性。这种客户导向的企业管理,不仅是针对客户关系管理,而是对地产企业内部管理的提升要求,其管理模式如图:

 

此管理阶段不再以产品、客服为核心,而是建立以客户为中心的企业文化,建立客户导向的企业管理体系,指导与支持产品研发、生产,充分发掘客户价值,最终赢取超额剩余价值,为持续获取品牌溢价提供管理支撑。

2)前提条件。客户导向的企业管理发展阶段已不能简单地划入客户关系管理范畴,而是建立在整个企业管理体系基础上,所以其基本前提是全公司客户意识、考核趋向及公司战略下的客户战略的明晰。在此基础上建设客户导向的内部管理体系,将客户关系管理变为公司全员的管理动作,变被动的客户关系管理为主动的客户关系管理。

客户关系管理的四个发展阶段总结:

 

三、 客户关系管理发展阶段研究价值

对地产行业客户关系管理发展阶段的研究为我们提供了了解客户关系管理变迁过程和发展方向的途径,是地产行业内客户关系管理研究的基础,为各类型房地产企业了解自身现状问题及未来发展提供指导性方向:

1)从地产企业决策层的角度(公司角度):通过客户关系管理发展阶段模型,找准客户定位,建立起匹配企业发展战略的客户战略,有效适应新行业环境。在客户战略基础上,提出自身企业建设的客户关系管理发展目标。

2)从客户关系管理专业人士的角度:通过掌握企业所处的客户关系管理阶段,同时结合企业客户战略和目标,规划客户关系管理组织、职能发展,实现客户战略、客户关系管理发展目标在企业内部管理上的落地。通过组织落地、流程体系落地及业务具体操作落地,使得公司的客户关系更具备可行性。

 

小结

很多地产企业已经认识到客户关系管理的重要性,甚至提出了客户为大的核心竞争力建设思路,所以如何建设新思维下的客户关系管理体系,如何充分开发客户价值被提上日程。对客户关系管理阶段性模型的研究,为地产企业的自我诊断与提升提供了行之有效的工具和方法论。

 

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