文：廖坤伦、丁金凤
随着商业地产的发展，自持经营比重逐步增大，越来越多商业地产开发商认识到，住宅地产信息化系统并不能满足商业地产的运作需求，很多功能还需重新定义和思考。从商业地产信息化的需求演变和市场供给角度，笔者有幸与几位业内知名商业地产开发公司的信息化管理人员进行探讨，以目前商业地产行业的典型项目类型——持有型购物中心为例，对商业地产管理的信息化进行初步探究。
一、管理理念是信息化的灵魂
信息化是服务于企业的业务运作，辅助管理的落地，而业务运作又是企业管理理念、经验积累及发展战略的体现，因此信息化必须遵从企业的管理理念。管理理念便是企业信息化的灵魂，商业地产信息化也不例外。
“每个公司的情况不同、组织架构、业务划分都不同，系统的需求也不同。商业系统需要根据公司业务运作的实际情况，进行定制开发”——深圳某知名商业管理公司信息化负责人如是说。
二、信息化需求衍变模型
虽然商业地产开发商的需求千差万别，但通过分析商业地产的各种盈利模式、管控类型、业务范围等信息，仍可以从中总结提炼出商业地产信息化需求的衍变过程。下文将从项目开发经营、项目规模、管理成熟度、一体化程度四个维度对信息化需求衍变的6个趋势进行简单的阐述，如图1：
项目开发经营维度——
1.“开发与营运系统分设”向“开发与营运系统整合”过渡
国内商业地产开发商大多从住宅开发转向商业开发，在初期普遍存在开发信息系统与营运信息系统分设的情况，两个系统间相互割裂，难以实现信息与数据的及时共享。随着商业地产的逐步发展与开发商经验的积累，成熟的开发商已认识到商业营运经验与数据对项目前期投资开发的重要性，不仅开始从管理上对开发系统与商业系统进行整合，也在信息化层面对开发系统与营运系统进行整合，而这将会成为全价值链商业地产公司的发展趋势。
项目规模维度——
2.“单店型系统”向“连锁型系统”过渡
开发商在刚涉足商业地产，只开发并经营运作少数（2个以内）项目时，信息化的需求仅是完成单店的管理，对系统的可复制性、数据整合分析、成本投入等需求并不十分敏感。因此在项目数量较少时，单店型系统是开发商经常采用的系统解决方案。但随着项目数量的增多，单店型系统的可复制性差、软硬件资源难以共享、建设成本高、项目间数据难以整合，缺少统一的数据处理平台等弊端便会逐步凸显。对于需要规模化扩张的企业而言，“单店型系统”显然不适合企业的发展需求，“连锁型系统”的系统架构设计却相对能符合企业的业务发展需求。随着一部分商业地产公司走上扩张道路，“连锁型系统”成为此类商业地产公司的必然选择。
特别说明的是，此特点只符合集团强管控型企业的情况，不太符合区域或城市分权管理企业的情况。集团强管控企业权利相对集中，权利下放较小，总部作为数据汇总、分析平台，可做多项目间的数据整合与对比，此项目定位与“连锁型系统”较匹配，如万达；而区域或城市分权管理企业，权利下放至各个区域或城市公司，项目间业务和数据的关联度低、交集小、运作各自独立，此项目定位与“单店型系统”较匹配，如华润、中粮。
3.“侧重商场营运管理”向“侧重经营数据分析挖掘”过渡
在项目数量较少（2个以内）时，营运数据积累不足，缺少同类项目间的数据对比参照。此时，信息化需求主要侧重在商场营运管理支持方面，对数据分析、挖掘的需求较小。系统的主要功能就是实现商场的租赁管理、招商管理、合同管理、物业管理等。但随着项目数量的增加，商场营运管理的逐步成熟，营运数据积累逐渐丰富，商场经营数据分析与挖掘的需求增大，信息化发展的侧重点也将转向经营数据分析与挖掘。通过经营数据的分析与挖掘，用于支持企业领导层做出决策、把握消费者消费习惯与需求、开展促销推广活动等。
目前商业地产行业已经逐步认识到经营数据分析与挖掘的重要性，许多开发商开始建设BI 系统（商业智能系统），通过对系统数据的抽取与分析以加快决策效率，提升商场的经营业绩。但由于国内的商业地产行业经营管理经验仍不成熟，BI 系统供应商对国内商业地产的认知也不够深入，目前业内的BI 系统尚未能达到开发商的需求预期。
管理成熟度维度——
4. “公司内部商场管理”向“公司与商户合作共赢”过渡
开发商在项目营运初期主要关注的是内部的商场管理，不仅从区域划分（公共区域与商户经营区域）、管理对象定义（管理者与被管理者）等多方面都将自己与商户分隔开，某种程度上造成了开发商与商户的对立。这也是国内商业地产项目经营运作的现状，开发商很少能真正做到服务于商户，与商户合作共赢。基于商户合作共赢理念，在商业营运系统的开发上，就充分考虑中小商户的经营需求，统一做好系统功能的开发，降低中小商户的经营成本；定期为商户进行销售数据分析，指导商户进行经营调整，以提高经营业绩。“开发商与商户合作共赢”不仅可能会成为开发商未来的发展方向与核心竞争力，同样也可能会是信息化支撑商业管理精细化、服务差异化的发展方向。
5.“营运必备模块+ 部分业务增值模块系统方案”向“完整业务模块的系统方案”过渡
在商业地产营运期，以商业地产业务类别作为划分依据，基本可将信息化系统划分为招商（招商管理、商户管理、品牌资源管理等）、企划推广（会员管理、促销管理、推广管理、广告位管理等）、营运（租赁管理、物业管理、结算管理、客服管理、客流管理、车流管理等）三大模块，各模块下又包含一些子模块。而在项目营运初期，由于企业战略侧重、资源分配、经验积累及需求认知各方面因素的影响，多数商业地产项目的信息化只会上线商场日常营运必备的模块（招商管理、合同管理、销售管理、租赁管理、结算管理等）和部分的增值模块（品牌资源管理、会员管理、促销管理等）。但随着商业项目的逐步成熟，项目对各类业务的操作愈加频繁，对各类数据的采集、分析需求也逐渐增大，管理精细化和差异化也对系统提出了更高的需求，此时形成“完整业务模块的系统方案”也将是商业地产信息化的必然选择。
一体化程度维度——
6.“办公系统与业务系统割裂”向“办公系统与业务系统整合”过渡
国内商业地产发展时间较短，市场仍然很不成熟，商业地产盈利模式尚且还处在“百花齐放，百家争鸣”的阶段，商业地产信息一体化的命题目前讨论似乎显得为时过早。就目前国内商业地产开发商而言，尚没有实现办公系统与业务系统整合的很好案例。对于企业而言信息一体化不再只是简单的上线一个系统，而是花费数年时间对公司管理理念、发展战略、业务经营情况的一次全面梳理，最终通过与系统开发商的合作共同完成系统的定制开发与上线，这对于企业来说将会是一场巨大而崭新的变革。而要达到这个目标，国内地产开发商仍有很长一段路需要走。
三、行业信息化及供方市场现状
案例一：某本地多项目运作的商业地产商
A. 2006年第一个单体购物中心项目开业，2007年另一个小体量项目开业。此阶段项目数量少，项目类别存在差异，对数据分析的需求较低。采用的是“单店型系统”，并且未搭建BI（商业智能）系统。
B. 2012年第二个单体购物中心开业，并在本地、异地同时开发建设多个同类型商业项目。此阶段该公司认识到系统功能已无法跟上公司业务发展的需求，提前将系统升级成为“连锁型系统”，并定制开发了BI系统。
C. 随着对商业地产认知的逐步深入，该公司发现办公系统与业务系统相互割裂，公司管理方案的有效落地需要信息化系统的有力支撑，于是明确了公司在未来1-2年信息化工作重点是“建立能支持管理体系落地的商业管理ERP系统”。
案例二：某全国布点的行业标杆商业地产商
A. 2005年企业进入快速扩张期，企业管理和资源投入向项目获取和开发倾斜，全力支撑企业的规模扩张。此阶段由于精力与资源有限，信息化系统的建设只关注到项目日常营运管理的需求，常迫于项目日常运作的需求不断对系统功能进行开发与升级；该公司基于商业开发模式、管控思路对品牌级次做了细分管控，形成了管理和信息化系统功能上的差异化。对品牌级次、商铺位置级次进行了划分，不同级次的品牌只能落位到对应位置的铺位中，从而规范了招商管理， 大大提高了招商效率，为企业的快速规模扩张提供了支持。
B. 2011 年前后，随着全国布点的逐渐完成，规模扩张的需求与压力逐渐减弱，同时商场营运管理能力提升对信息化系统的需求日益迫切。该公司开始加大信息化系统建设的精力和资源投入，升级或定制开发符合商场营运需求的业务系统模块，逐步规划并完善系统模块，并着手系统间整合。
目前，行业内虽不乏开发并经营商业地产项目多年的开发商， 但商业地产信息化却仍处在起步探索阶段。一方面，多数商业地产开发商对管理理念提炼、行业经验积累不足，并没有清晰坚定的企业战略目标与方向，难以对系统供应商提出明确的开发需求；另一方面，商业地产信息化需求市场仍处孕育期，国内的地产系统供应商也是近几年才试水商业地产信息化系统的开发，对商业地产管理的理解还不足够全面深入，尚没有软件供应商能够提供完整的成熟的商业系统解决方案。
而对于国外成熟的商业系统供应商的软件产品，如ORACLE， 受访的业内人员普遍认为其系统与中国国情存在较大差异，无法在国内应用。国内商业地产行业尚不成熟规范，且开发营运过程中系统需满足招商、促销、品牌管理等复杂多变的需求，都是国外此类成熟系统不具备的功能。而且，此类系统建设及运行维护费用投入巨大，但收效甚微。
四、商业地产信息化建设建议
正如某位商业地产业内信息化人员所说“信息化战略其实就是企业的战略，单独体现信息化战略没有意义。CIO 站在CEO 的角度上思考问题，信息化才能真正成功”，商业地产信息化需要体现的是“管理的信息化”，绝非无法体现企业管理思想内涵的“信息化管理”。只有企业真正梳理清晰自身的管理理念、经验积累及发展战略后，才能根据现状及未来规划定制适合企业发展各阶段使用的信息化系统，才能最大的体现出信息化系统的价值。