文：陈春利
董事长的困惑
A集团薪酬改革内部汇报会。人力资源部门在薪酬改革一周年之际，启动了一项内部调查，人力资源总监在向董事长汇报结果。在讲到一张PPT时，董事长示意停下来。这张PPT显示的是员工对薪酬的满意度。
董事长指着饼状图中的数字说：这一次调查中，不满意员工的比例达到53%。我记得一年前调研的结果，不满意员工的比例是45%。薪酬调整后，一年下来公司的人工成本整整增加了一千多万。中间还有很多员工不满，直接找到我。为了安抚他们，我费了不少周折，额外又作了一些承诺。而且最近半年来，设计、工程部门一些重要岗位上的人员仍然在流失。人力资源部门要给我一个答复：为什么公司人工成本大幅增加、员工收入普遍提高，满意度却反而下降了呢？
面对董事长的诘问，人力资源总监眉头紧锁、一脸忧郁。一年前空降A集团，该人力资源总监发现公司尽管发展到20亿规模，却没有一个规范的薪酬管理体系，于是薪酬体系改革成为其推动的第一项工作。凭借在咨询公司工作积累的“功底”，只花了一个月时间就拿出了相当专业的方案，并得到董事长的大力支持。
一年后的这个结果却与预期相反。当初的方案按照规范的薪酬设计程序开展，技术上没有问题。但为何改革之后成效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？
薪酬改革目的再思考
A 集团的情况并非个案，我们在很多企业都遇到类似的问题。解决这个问题的关键，在于回到薪酬改革的真实目的。
薪酬体系不够规范，往往成为人力资源部门发起薪酬改革的最常见动因。通过对标行业薪酬水平、岗位价值评估等工作，人力资源部门希望解决薪酬的“公平”问题。这一逻辑背后，隐藏的潜意识是， 建立一套科学的薪酬体系，就能提高公平性，员工满意度得到提升。
不幸的是，问题正出在这里。薪酬改革往往有三大目标：支持战略和业务目标的实现、吸引和保留关键人才、提高员工满意度。让我们一一展开分析。
1．支持战略和业务目标实现
优秀企业都将激励政策作为业务目标实现的驱动力，也即在激励政策和业务目标间建立强有力的联系。
这其中的经典案例是华为向服务转型，根据岗位评估结果，服务类岗位的价值偏低。任正非大手一挥：服务类岗位是支撑公司未来战略的战略性岗位，薪酬要向服务类岗位倾斜。由于传统的岗位评估无法反映企业在特定阶段的战略特点，因而更需要人力资源部门从业务的角度分析激励政策的调整策略，而非拘泥于工具的窠臼之中。
万科、龙湖、恒大等地产企业都倾向于采取直接的专项激励，来促进特定业务目标的实现。如万科在不同阶段为加强质量、提升项目运营效率，都分别设置了相应的奖项。龙湖在2011 年为加快回款，设置了回款专项奖励。恒大更是以专项激励、奖惩分明而为业界熟知。与很多企业热衷于将重点工作纳入“平衡记分卡”不同，优秀企业也喜欢通过灵活的激励政策，对员工形成强有力的引导。
2. 吸引和保留关键人才
房地产行业的快速发展使得优秀人才一直处于短缺状态，房地产企业之间也一直进行着“人才争夺战”。龙湖几年前就提出“人才链比资金链更重要”，并通过“管理和核心专业岗位全行业90 分位、其他岗位房地产行业90 分位的” 薪酬策略，狂揽业内人才。
同样一个岗位，不同能力的员工，绩效产出可能相差数十倍甚至更高。如何利用薪酬体系吸引和保留关键人才，对于房地产企业而言尤其重要。在薪酬体系设计当中，如何能够在控制总额的前提下，进一步加强关键岗位的薪酬竞争力，是房地产企业在改革薪酬时要考虑的核心问题。
3. 提高员工满意度
公平的薪酬政策是影响员工满意的重要因素。优秀的企业都会在实现上述两个目标的前提下，不断完善公司薪酬体系，以提升薪酬体系的公平性。
然而，一个不容否认的现实是，每次薪酬改革中，员工变得更满意的可能性是非常小的，员工变得更不满意的可能性是非常大的。因而优秀企业薪酬改革的一大特点，就是不会把员工满意作为改革的目标，而更关注薪酬体系与业务目标的链接、薪酬体系对关键人才吸引和挽留的支持。
他们的员工满意哲学是，影响员工满意的因素有很多，单纯依靠薪酬改革是很难提升员工满意度的。提升员工满意度的关键在于其他要素，比如直接主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。
如果员工满意不再是薪酬改革的目标，在薪酬体系优化设计中该遵循怎样的方法和步骤？下面我们以华荣集团薪酬改革为例，展示目标导向的薪酬设计方法。
华荣集团：通过薪酬改革吸引和激励关键人才
华荣集团地处江南，是一家优秀的房地产企业。得益于董事长的管理理念，集团保持着可与标杆企业媲美的人均效能，经营和管理卓有成效。由于薪酬体系沿用多年，华荣集团希望对其进行优化，以吸引和激励关键人才、满足未来发展的需要。
第一步：锚定改革目标，明确方向。通过对前期调研资料进行研读及部分人员沟通，项目组发现，华荣集团人力资源管理方面的主要挑战是员工流失和招聘问题。统计数据显示，设计、工程等核心业务部门的人员招聘周期超过2 个月；流失的员工中，85% 以上都属于业务部门，且80% 以上工作年限为2-3 年。
鉴于此，围绕薪酬改革目标， 我们与华荣高层领导进行交流，并明确将关键人才的吸引与保留作为此次薪酬体系优化的核心目标。
第二步：识别关键岗位，有的放矢。所谓关键岗位，即承担业务流程中的关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位。结合行业特点，运用关键岗位识别工具，联合项目组通过研讨，识别出目前集团最重要的12 个岗位（其中包括流失率较高的中高层岗位），及次重要岗位若干。
第三步：对标行业数据，确定薪酬定位。在识别关键岗位之后，我们对标行业数据进行分析， 重点比对了关键岗位和关键序列的薪酬竞争力现状。在分析基础上，基于行业经验，我们提出了关键岗位薪酬竞争的基本策略，明确了关键岗位/ 序列的分位值。
第四步：建立基于职位族的薪酬体系。分位值确定之后，我们采取了基于职位族的薪酬设计模式。在岗位价值排序及薪酬设计时，分专业进行处理。该模式的最大优势在于，避免了为求平衡而将部分关键岗位的薪酬拉低。部门内薪酬差异较大的专业也需要进行分开设计，如建筑设计与室内设计。经过与华荣集团领导多次沟通研讨，最终形成了各岗位的薪酬标准。
第五步：现有员工套档。确定薪酬标准后，如何对关键岗位员工的薪酬进行调整，同时又能得到其它岗位员工的认同是一个难点，同时也是一个重点。经过研讨，华荣集团决定采纳我们的建议，引入CR值，在薪酬调整中“小步快跑”，结合绩效考核，以半年度为周期对薪酬进行调整。
本次薪酬体系优化得到华荣集团领导的充分肯定。调整后华荣集团薪酬成本增加约900万。但与以往薪酬调整最大的区别在于，其中70%的增长体现在关键岗位。但遗憾的是华荣集团的职业发展双通道有待进一步打通，目前人员“堆积”在管理通道岗位中，造成不少管理问题。虽然我们在此次体系中已对专业通道薪酬做了规划，但华荣集团尚未建立明确的专业能力标准与评审办法，在未来的专业晋升中将会遇到新的挑战。