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薪酬改革:员工满意的误区与破解之道

发布日期:2013-05-09浏览量:2125

文:陈春利

 

董事长的困惑

A集团薪酬改革内部汇报会。人力资源部门在薪酬改革一周年之际,启动了一项内部调查,人力资源总监在向董事长汇报结果。在讲到一张PPT时,董事长示意停下来。这张PPT显示的是员工对薪酬的满意度。

      董事长指着饼状图中的数字说:这一次调查中,不满意员工的比例达到53%。我记得一年前调研的结果,不满意员工的比例是45%。薪酬调整后,一年下来公司的人工成本整整增加了一千多万。中间还有很多员工不满,直接找到我。为了安抚他们,我费了不少周折,额外又作了一些承诺。而且最近半年来,设计、工程部门一些重要岗位上的人员仍然在流失。人力资源部门要给我一个答复:为什么公司人工成本大幅增加、员工收入普遍提高,满意度却反而下降了呢?

面对董事长的诘问,人力资源总监眉头紧锁、一脸忧郁。一年前空降A集团,该人力资源总监发现公司尽管发展到20亿规模,却没有一个规范的薪酬管理体系,于是薪酬体系改革成为其推动的第一项工作。凭借在咨询公司工作积累的功底,只花了一个月时间就拿出了相当专业的方案,并得到董事长的大力支持。

一年后的这个结果却与预期相反。当初的方案按照规范的薪酬设计程序开展,技术上没有问题。但为何改革之后成效甚微,甚至员工满意度还下降了呢?

 

薪酬改革目的再思考

A 集团的情况并非个案,我们在很多企业都遇到类似的问题。解决这个问题的关键,在于回到薪酬改革的真实目的。

薪酬体系不够规范,往往成为人力资源部门发起薪酬改革的最常见动因。通过对标行业薪酬水平、岗位价值评估等工作,人力资源部门希望解决薪酬的公平问题。这一逻辑背后,隐藏的潜意识是, 建立一套科学的薪酬体系,就能提高公平性,员工满意度得到提升。

不幸的是,问题正出在这里。薪酬改革往往有三大目标:支持战略和业务目标的实现、吸引和保留关键人才、提高员工满意度。让我们一一展开分析。

1.支持战略和业务目标实现

优秀企业都将激励政策作为业务目标实现的驱动力,也即在激励政策和业务目标间建立强有力的联系。

这其中的经典案例是华为向服务转型,根据岗位评估结果,服务类岗位的价值偏低。任正非大手一挥:服务类岗位是支撑公司未来战略的战略性岗位,薪酬要向服务类岗位倾斜。由于传统的岗位评估无法反映企业在特定阶段的战略特点,因而更需要人力资源部门从业务的角度分析激励政策的调整策略,而非拘泥于工具的窠臼之中。

万科、龙湖、恒大等地产企业都倾向于采取直接的专项激励,来促进特定业务目标的实现。如万科在不同阶段为加强质量、提升项目运营效率,都分别设置了相应的奖项。龙湖在2011 年为加快回款,设置了回款专项奖励。恒大更是以专项激励、奖惩分明而为业界熟知。与很多企业热衷于将重点工作纳入平衡记分卡不同,优秀企业也喜欢通过灵活的激励政策,对员工形成强有力的引导。

2. 吸引和保留关键人才

房地产行业的快速发展使得优秀人才一直处于短缺状态,房地产企业之间也一直进行着人才争夺战。龙湖几年前就提出人才链比资金链更重要,并通过管理和核心专业岗位全行业90 分位、其他岗位房地产行业90 分位的薪酬策略,狂揽业内人才。

同样一个岗位,不同能力的员工,绩效产出可能相差数十倍甚至更高。如何利用薪酬体系吸引和保留关键人才,对于房地产企业而言尤其重要。在薪酬体系设计当中,如何能够在控制总额的前提下,进一步加强关键岗位的薪酬竞争力,是房地产企业在改革薪酬时要考虑的核心问题。

3. 提高员工满意度

公平的薪酬政策是影响员工满意的重要因素。优秀的企业都会在实现上述两个目标的前提下,不断完善公司薪酬体系,以提升薪酬体系的公平性。

然而,一个不容否认的现实是,每次薪酬改革中,员工变得更满意的可能性是非常小的,员工变得更不满意的可能性是非常大的。因而优秀企业薪酬改革的一大特点,就是不会把员工满意作为改革的目标,而更关注薪酬体系与业务目标的链接、薪酬体系对关键人才吸引和挽留的支持。

他们的员工满意哲学是,影响员工满意的因素有很多,单纯依靠薪酬改革是很难提升员工满意度的。提升员工满意度的关键在于其他要素,比如直接主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。

如果员工满意不再是薪酬改革的目标,在薪酬体系优化设计中该遵循怎样的方法和步骤?下面我们以华荣集团薪酬改革为例,展示目标导向的薪酬设计方法。

 

华荣集团:通过薪酬改革吸引和激励关键人才

华荣集团地处江南,是一家优秀的房地产企业。得益于董事长的管理理念,集团保持着可与标杆企业媲美的人均效能,经营和管理卓有成效。由于薪酬体系沿用多年,华荣集团希望对其进行优化,以吸引和激励关键人才、满足未来发展的需要。

第一步:锚定改革目标,明确方向。通过对前期调研资料进行研读及部分人员沟通,项目组发现,华荣集团人力资源管理方面的主要挑战是员工流失和招聘问题。统计数据显示,设计、工程等核心业务部门的人员招聘周期超过2 个月;流失的员工中,85% 以上都属于业务部门,且80% 以上工作年限为2-3 年。

鉴于此,围绕薪酬改革目标, 我们与华荣高层领导进行交流,并明确将关键人才的吸引与保留作为此次薪酬体系优化的核心目标。

第二步:识别关键岗位,有的放矢。所谓关键岗位,即承担业务流程中的关键环节,并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位。结合行业特点,运用关键岗位识别工具,联合项目组通过研讨,识别出目前集团最重要的12 个岗位(其中包括流失率较高的中高层岗位),及次重要岗位若干。

第三步:对标行业数据,确定薪酬定位。在识别关键岗位之后,我们对标行业数据进行分析, 重点比对了关键岗位和关键序列的薪酬竞争力现状。在分析基础上,基于行业经验,我们提出了关键岗位薪酬竞争的基本策略,明确了关键岗位/ 序列的分位值。

 

第四步:建立基于职位族的薪酬体系。分位值确定之后,我们采取了基于职位族的薪酬设计模式。在岗位价值排序及薪酬设计时,分专业进行处理。该模式的最大优势在于,避免了为求平衡而将部分关键岗位的薪酬拉低。部门内薪酬差异较大的专业也需要进行分开设计,如建筑设计与室内设计。经过与华荣集团领导多次沟通研讨,最终形成了各岗位的薪酬标准。

 

第五步:现有员工套档。确定薪酬标准后,如何对关键岗位员工的薪酬进行调整,同时又能得到其它岗位员工的认同是一个难点,同时也是一个重点。经过研讨,华荣集团决定采纳我们的建议,引入CR值,在薪酬调整中小步快跑,结合绩效考核,以半年度为周期对薪酬进行调整。

 

本次薪酬体系优化得到华荣集团领导的充分肯定。调整后华荣集团薪酬成本增加约900万。但与以往薪酬调整最大的区别在于,其中70%的增长体现在关键岗位。但遗憾的是华荣集团的职业发展双通道有待进一步打通,目前人员堆积在管理通道岗位中,造成不少管理问题。虽然我们在此次体系中已对专业通道薪酬做了规划,但华荣集团尚未建立明确的专业能力标准与评审办法,在未来的专业晋升中将会遇到新的挑战。

 

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