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某标杆房企基于IT平台的流程运营精细化监控

发布日期:2013-05-09浏览量:2319

文:郁文

 

随着国家调控的深入和房地产市场的发展,目标群体日渐理性,盈利模式日益分化,粗放的野蛮式增长也不再占主导。与之对应的是, 房地产企业对内部管理的精细化诉求越来越高。

近年来,战略导向、组织能力、业务协同等词汇越来越频繁的出现在房企的年度报告、主题讲话中。协同创造价值已成为众多房企的管理共识。本文以笔者咨询辅导过的行业某标杆企业为样板,介绍其在流程运营与IT 应用方面的融合应用案例。

需说明的是,本文所述及的流程指授权审批流程,不包括广义上的工作开展指引。

 

一.运营及IT 工作的框架体系

该公司的计划运营职能落位于运营管理部。运营管理部牵头IT 部门于11 年下半年启动了流程上线工作。基于过程中的持续、常态化介入,运营管理部逐渐将IT 手段开发成日常运营监控的关键工具。

一个标志性事件是,20122月起,运营管理部牵头组建了公司级的流程小组。流程小组着眼PDCA 各环节(体系构建、培训执行、效果监控、成效考核),全年开展了卓有成效的工作,可归纳为“1 个体系、2点提升、3类工具、4项工作、5项指引,如图1 所示, 其中标注蓝色的工作框均是与信息化相关的内容。

 

二、基于IT平台的流程效率分析

20125月起,运营管理部按月编制《OA流程效率分析报告》,从数量、效率、质量等方面选取合适指标,进行长期跟踪。表1为动态监控的OA流程指标。

 

自去年至今,OA流程效率分析已逐渐成为运营管理部在常规运营管控手段之外的重要补充,对推动各部门的工作成效改善起到了非常重要的作用。运营管理部在总结中将之描述为流程建设的监督手段,并归纳了三方面的作用:

● 通过部门及个人效率通报促进工作效率的提升(年底比年初效率提升50%);

● 反映公司OA业务办理数量的增长(单月办理流程数12月是1月的5.6倍);

● 发现OA操作和系统问题,识别流程发起质量低、缺乏沟通等问题并处理;

1.部门维度的效率分析

运营管理部从一开始就将针对部门的流程监控放在核心位置,因为部门是组织的基本业务单元,工作的协同、流程的落地、效率的优化都是通过部门的工作改进而持续反映出的。

针对部门的线上流程监控主要关注效率和质量两方面:

● 部门流程审批效率:跟踪部门的节点平均办理时长(或称之节点平均审批时间),并动态归集和反馈;

● 部门发起流程质量:跟踪部门的流程被部门外驳回率。其内在逻辑是:部门在发起流转工作前,必须将前置的调研、沟通开展到位,并确保所呈报的工作成果的质量,这样才能确保工作项的快速通过,并体现为较低的流程被部门外驳回率;反之,较高的被驳回率反映出部门在发起工作时的轻率,前置协同的不足或成果质量的低下。

该公司的经验表明,对上述两方面指标的长期监控,可有效改变部门间协同意识不足、缺乏快速响应思维、遇事草率处理等问题,特别是将相关指标适度纳入组织绩效考核后,其表现出的导向性和影响效果更为深远

(❶ 流程小组由运营管理部牵头,各部门指定兼职的流程管理员,形成虚拟小组,定期开会识别、沟通业务端的流程优化需求,在各部门内部发起流程研讨,促进业务流程持续改进。

IT端的流程效率指标纳入组织绩效考核是该企业运营管理部目前正在探索的工作之一。)

 

1)部门流程审批效率分析。

着眼于快速开发要求,公司运营管理部把部门效率指标作为主要监控对象。图2包含和隐藏的信息可解读如下:

 

● 部门横向间:处理节点数反映不同部门线上工作量的相对强度,节点平均审批时间反映部门线上流程的审批效率差异;

● 同一部门的时间维度:如果将同一部门的历史指标数据绘制成图,可以反映出该部门的线上工作量和工作审批效率的长周期变化,从而引导部门进行针对性改进,持续提高工作效率。

运营管理部在每月报告中会列出效率最高和最低的五个部门,并进行分析评述。对处理时间异常的部门,会专题沟通并制定提升方案。经过半年多的积累和宣导,流程效率已有较大程度的提升,如公司整体节点平均审批时间2012 7 月的19.52 小时降低到2013 1 月的13.92 小时,效率提升29%

2)部门发起流程质量分析。

实际工作不仅要关注效率, 还要关注工作质量。运营管理部研究了IT 平台可带来的管理溢价, 经过反复分析,确定了流程被部门外驳回率作为长期跟踪的流程质量指标。通过数据解读可发现很多管理待改进的问题。例如,表2 中项目部A 流程被部门外驳回率高达37%,远高于平均水平,可能的原因包括人员技能和专业培训不够、没有和其他部门进行前置协同、责任心不强、项目总没有把关到位等。运营管理部可基于此组织专题跟进,沟通并制定提升方案。对持续数月被驳回率较高的部门,运营管理部可形成专题报告,提交公司运营会和主管领导。

 

2. 流程模块维度的效率分析

仅从部门维度进行指标分析虽可反映单个部门的工作效率,但不足以反映完整的工作流的整体流转效率。基于此,该公司运营管理部亦将流程模块维度的效率分析作为重要对象。

 

3 为某月度耗时最长的5 个流程模块分析。其中,“ [ 物业] 文件会签审批单退还租户误打款的流程平均办理时间均超过了10 天,高于平均办理时间(3.9 天)。进一步分析发现,退还租户误打款流程所包含的平均节点数仅有5 个,但其单个节点的平均办理时长却高达63.71 小时,是所有节点平均办理时长的3.7 倍! 由此可见,由于在某些节点停留时间严重超长,导致了整体流程的流转效率低下。

该问题的处理方案顺理成章: 通过对OA 后台数据进行读取,判断出严重超时的具体节点,进而对应到具体岗位/ 人员;通过沟通了解症结所在——前置环节提供依据不足、信息沟通不畅亦或是人员本身时间意识淡薄?进而针对性的推动改进。

事实上,运营管理部可基于实际需要自由细化、组合拟分析的流程模块。例如,可以对不同业务条线的合同审批流程进行汇总分析,解读不同类合同的流转效率差异。

 

如图4 所显示,设计合同审批流程包含的平均节点数最多,为14.2 个,其单个节点的平均办理时长则低于平均值(未超过1 天), 故而有理由推论——是否由于其审批流设置过于复杂,包含了过多的节点,从而影响了整体流程效率?

当然,审批流的节点设置需综合考虑风险、效率、质量把控,节点数量该多则多;但至少,借用IT 手段分析审批流的效率和合理性为运营管理部门提供了一个很好的视角。

 

3. 部门- 流程模块双维度流程效率分析

5 是运营管理部针对公司某月度设计变更审批流程的专题分析,按部门排列。可以看出,平均节点办理时间明显超长的为客户关系部和合约管理部。考虑到客户关系部本月只产生一例超出72 小时的节点,所以对合约管理部的数据分析更有说明性。

 

合约管理部该月审批时间超出72 小时的节点数是各部门中最高的,为85 个;其所有节点的平均办理时间也是除去客户关系部外最高的,为55.47 小时。这两个数据直接指向了合约管理部工作的相对低效,这类客观数据的说服力是不言而喻的,可以帮助运营管理部去开展部门沟通并制定改善措施。

在每期流程效率分析报告中,运营管理部都会把公司所有线上流程中流转时间最长的予以公布,并列明流程模块、发起人、归属部门、流程时长等,予以督促改进。

 

三、线上流程批示的跟进

在该公司,除流程效率分析外,运营管理部也将跟进督办职能延伸到了IT 平台。通过对OA 中各管理岗位的批示意见进行记录跟进,促进部门改进和工作落地。

2012 年度流程工作总结报告中,运营管理部列举了该方面的部分案例。如对于某项招标采购事项,主管领导的OA 审批意见为同意,请XX 部门规范简易招标申请模板,但在其后的跟进过程中,运营管理部发现该部门在流程结束15 天后仍未规范模板,且发起人并未就此事与相关部门沟通。此案例随后作为典型纳入公司月度会的讨论议题。

 

四、闭环管理与螺旋上升

作为常规计划运营管控手段外的有效补充,IT 流程效率分析应遵循闭环式的工作思路。该公司PDCA 环节的工作分别可表述为:

P:流程效率分析体系的构建、跟踪指标体系的持续优化;

D OA 平台数据读取与监控指标生成;

C :形成流程效率分析报告,进行专题分析,推动针对性提升方案的出具;

A :将部分流程效率指标纳入绩效考核范畴,促进组织持续完善。

2013 年的工作计划中,该公司运营管理部拟定了一个时间表:3 11 -5 1 日, 完成流程效率分析要求与标准固化模板的优化与确定。基于此目标,部分工作已经开展,包括流程调研、着眼精益的管理模板研讨等。

比闭环管理更进一步的,则是工作绩效的螺旋上升。管理本身不是目的,在精益管理的框架下, 借助包括IT 在内的各种管理工具,促进业务协同与组织能力提升才是本质目的。

在这一点上,很多优秀的企业一直在前行。

 

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