——商业地产公司管理体系优化要点
文：雷宏
一、商业地产项目利益链分析
商业项目与住宅项目最核心的差异在于整个项目利益链条（利益主体及利益传递和实现的渠道）的不同，并由此导致开发价值链和项目成功判别标准出现了显著的差异。
1. 住宅项目利益链条
住宅项目以个人或家庭为消费者，所涉及的利益链条主要为一层（即开发商在项目开发后出售给消费者居住即可实现开发收益）；即使考虑到部分消费者购买后用于投资出租，其利益链条也仅为两层（即开发商销售给投资者，再由投资者出租给终端承租者消费—— 投资者以能否按预定的投资收益找到承租者来决定是否购买开发商的商业产品）。因为利益链短，住宅项目开发具有“短平快”的特征。
2. 商业项目利益链条
大型的商业项目，其利益链条中必须加入经营者（可能是投资者，也可能不是投资者），所涉及的利益链条明显增长为四层（即开发商销售给投资者，再由投资者出租给经营者，再由经营者从事商业经营活动，以便实现对终端消费者的服务——投资者以能否按预定的投资收益找到经营者来决定是否购买开发商的产品，而经营者以能否从终端消费者的商业经营收益中获利来决定是否承租投资者的商铺），如图2。
因为利益主体增多，利益链增长，开发商从事商业项目开发需要树立中长期经营管理的理念。
在商业项目开发经营过程中，如果忽视了对利益链中利益主体的利益诉求的准确理解和有效反应，就会导致卖不出去（销售型物业）、租不出去（持有型物业）和诉讼（出售后投资收益达不到预期或虚假承诺），最终会影响开发商的经济利益和品牌形象。
3. 开发价值链差异分析
从住宅项目开发1-2 层利益链，到商业项目开发经营3-4 层的利益链，开发商在整个开发价值实现过程中所做的工作和内容明显不同，从而导致开发价值链VCM 的差异。两者主要差异体现在以下几个方面：
■ 横向（开发阶段）加长， 主要体现在招商推广环节和商业营运环节。这几个环节是与商业项目开发利益链加长相适应的，如招商推广环节是为了找到商业项目利益链中的关键角色——投资者和经营者，并对终端消费者产生提前告知和吸引；商业运营环节是为了实现商业项目对终端消费者的服务， 这个环节在住宅项目开发过程中基本没有。住宅项目开发进入到交付入伙阶段，整个开发过程就基本结束了，但对于商业项目来说，商业广场的筹备开业才仅仅是漫长的商业运营阶段的开始。
■ 纵向（开发专业/ 职能） 加深，主要体现在招商推广和物业服务专业。招商推广职能是随着商业项目开发价值链所涉及的工作需要而凸显出来的，与住宅项目开发价值链过程中为了把住宅卖出去所做的营销策划、宣传广告职能已有了显著不同（对象、手段、时机等）；物业服务并非商业项目的专利，但与住宅项目客户入伙后主要针对住户的小区“保安、保洁、保修”不同， 大型商业项目运营阶段商场、写字楼的物业管理和服务的对象、档次、内容都有着显著不同，商业物业服务质量直接影响着商业项目商业经营效益的实现，所以在商业项目开发过程中，物业管理已上升成为一个不可或缺的重要职能。
■ 内部衔接更复杂。如在规划设计环节，商业项目与住宅项目项目相比，除了建筑、结构、机电水暖专业外，还包括内外装设计、幕墙、夜景照明、商业广告位等近二十项专项设计，以满足和体现商业项目需求的特征和差异。由于涉及设计专业（外部设计单位）多，在整个开发价值链环节，设计管理的复杂程度就远远超过住宅项目。
4. 项目成功标准差异
显而易见，住宅项目以“卖得快、卖的（价格）好”为主要成功标准，但商业项目必须将“终端消费者满意度、经营商户满意度和有利于社会发展”作为项目成功的标准，并在此基础上实现商业项目开发的投资收益。
因为住宅项目开发和商业项目开发存在显著差异，所以对原来以住宅开发为主近年来涌入商业地产开发领域的开发企业而言，必须及时进行内部管理体系的优化，以适应商业项目开发的需要。
二、商业项目开发管理体系优化要点—组织管控方面
1. 总部层面商业管理资源的整合和专业平台的搭建
企业应根据商业项目开发盈利模式的需要，及时梳理和明确项目开发板块、商业经营板块和其他业务板块的战略协同关系；并随着企业开发和持有商业物业体量的增加，适时在总部层面成立商业经营管理平台总部。
某深圳民营企业集团，经过近二十年的发展，集团旗下逐渐形成了房地产开发、商业经营、酒店管理、物业服务等专业公司。近年来，随着商业地产开发体量的增加和持有商业物业资产的增大，该集团原来独立分散、各自为战的商业管理模式存在以下主要问题：该集团通过在总部建立商业管理中心，充分整合商业管理资源，可以有效发挥四个方面的重要作用，如图5 ：
2. 商业经营管理平台的建设
按照一般发展规律，商业管理平台的组织建设可分为履行基本的招商策划职能的招商部门、独立的商业管理公司和专业化品牌商业管理公司三个主要阶段。
企业应根据商业项目开发经营需要和实际人力资源状况，分阶段开展商业管理平台的职能充实和组织架构提升。从目前行业实践来看，对于采用“只租不售”和“租售结合”商业盈利模式的大中型商业地产企业，尽早建立专业化的商业管理公司已成为一种趋势。
3. 商业经营管理板块内部协同
在商业经营板块内部，需要重点梳理和建立商业经营和物业服务的内部协同关系。
对大多数企业而言，一般住宅物业的管理服务职能和组织架构出现要早于商业物业经营管理职能和架构。但当一个大型综合体项目出现后，如何明确和理顺项目现场商业经营和商业物业服务两者之间的关系就显得尤为迫切和重要。根据赛普分析研究，标杆企业中商业经营管理和物业管理的关系如图6 ：
不论企业内部采用哪种架构， 对于大型商业综合体项目现场（如HOPSCA 类型的综合性商业广场） 来说，满足统一商业运营管理（含商业物业服务）的需要，提升对商业经营者和终端消费者服务的及时性、有效性，是企业必须首先去考虑的重要因素。
4. 对异地项目商业经营管控
根据异地商业项目开发经营的需要，及时规划和建立商管总部对下属项目商业经营单位的管控关系。
在项目开发板块，目前行业大多数企业都已经建立了总部对本地、异地项目开发业务单元比较成熟完善的的管控关系。但对于价值链后端的商业经营板块，大多数企业还处于探索阶段。万达集团经过多年的探索，根据国内多家万达广场建成开业需要，目前已形成了“总部商管总部— 区域商管公司—城市万达广场公司”三层的管控架构和明确的权责，值得其他企业参考借鉴。
三、商业项目开发管理体系优化要点——项目开发各阶段业务流程方面
在商业项目开发价值链的价值策划、价值实现、价值转移和价值增值四大阶段，开发商需要通过业务流程优化，形成相应的专业能力，以实现在各阶段充分理解和实现各利益主体利益诉求，顺利实现商业项目利益链条的传递。
1. 价值策划阶段——商业利益诉求及时准确传递
本阶段的业务流程与住宅项目开发流程有着显著不同，主要体现在以下两个方面：
■ 在商业项目投资选址过程中，为了降低风险、低价获取土地和争取比较有利的规划设计条件和其他优惠政策，在此阶段业务流程优化时，必须更加细致地对项目可行性进行分析，对政府充分沟通互动工作做出策划和要求；
■ 在商业项目定位策划和规划设计过程中，主力店招商必须同步进行。从利益链角度来分析，就是使本阶段业务流程能够将商业投资者和经营者来对于商业物业的利益诉求及时准确地反映出来。
2. 价值实现阶段——高品质商业物业建造实现
本阶段主要为商业项目的工程建设阶段，与住宅项目开发流程相比并无明显差异，但需要重点关注如何在本阶段业务流程中体现对商业物业的高品质建造的要求。
3. 价值传递阶段——项目开发和商业经营无缝衔接
对于销售型商业物业来说， 本阶段与住宅产品的销售流程基本相同。但对于持有型商业物业，在本阶段业务流程优化时，需要增加商业物业验收移交、试运营和开业运营的业务流程。
4. 价值增值阶段——商业物业保值增值
本阶段是住宅项目开发所没有的阶段，是最考验企业商业经营能力和耐力的阶段。这个阶段需要持之以恒的耐心经营，需要不断地经营创新。
在本阶段业务流程优化时， 需要制定各项专业化的商业经营服务标准，并形成PDCA 的管理循环，以全面提升商业经营的软实力，树立商业经营品牌形象。
四、商业项目开发管理体系优化要点——组织绩效管理体系方面
1. 商业项目开发阶段
本阶段需要总部计划运营管理部门将商业管理职能所承担的项目前期定位策划、主力店招商推广、商业物业验收移交等重要工作纳入项目总体开发计划，进行有效管理和考核，以避免商业管理系统的工作游离于整个商业项目开发整体工作之外。
2. 商业项目运营阶段
本阶段需要加强总部（或在总部层面成立的商业管理总部）对各商业经营业务单元的经营业绩和客户服务品质方面的考核。
为了有效开展考核，首先要建立经营业绩标准（如租金水平市场数据、坪效数据等）和客户服务品质标准，并建立有效的监督检查机制。还要建立能够从商业经营者和终端消费者获取满意度信息的渠道。
结语
从短平快的项目开发到长周期的商业经营，从赚快钱到赚慢钱，从事商业地产项目开发经营的企业应该充分理解商业地产项目利益链条和开发价值链的特征，及时调整和完善公司以盈利模式为指导的内部组织管控- 业务流程- 绩效激励管理体系，以做到在商业项目开发经营过程中充分关注利益诉求，确保商业价值实现。