——以中粮大悦城系统为例

文：徐帆

商业地产是地产与商业的有机结合，是一个经验密集型、信息密集型的行业，具有链条长、涉及专业多、产品生命周期长等特点，这一轮商业地产的急速扩张，使商业地产行业竞争日趋激烈，对行业参与者提出了更高要求。

一、商业地产强化管控的必然性

1、经济发展的必然要求：中国经济发展自改革开放步入快车道以来, 经济的高速发展给社会各个方面带来深刻而剧烈的变化, 商业市场近些年更是空前繁荣。如果不能求新求变、与时俱进, 遭到淘汰只是时间的问题。

2、消费者愈加挑剔：中国消费者仅用了不到三十年的时间就告别节衣缩食的年代, 完成了卖方市场向买方市场的转换, 正在淘汰中国传统的百货商店, 并站在世界消费的前沿。中国消费者对时尚的敏感度和各种餐饮及服务的要求都日益增加。

3、竞争对手的压力：对外开放是大势所趋, 商业领域也不例外。未来我们将面临更多国际水平的发展商进入中国市场。除此之外, 创新不断的电商等网络购物对传统的商业地产产生巨大冲击。

4、合作伙伴的要求：一个好的shopping mall 离不开优秀的设计概念和出色的品牌, 以及物业等各方面的配合。如果开发商商意愿不强烈、因循守旧, 就无法与业内顶尖机构合作, 也就很难产生优秀的作品。

5、企业发展的自身需求：包括建立自身优秀品牌的需要，企业以及项目持续盈利的保证，商业项目的开发以及招商成本降低、效率提升、品质提升等，还包括企业文化、企业精神的传递。

二、品牌资源成为商业地产发展瓶颈

近年来房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，随着住宅市场竞争加剧、调控政策趋于常态、行业整合加速，房地产企业明显出现转型综合开发运营的发展趋势，万达、万科、金地、华润、中粮等房地产“巨头”纷纷进军商业地产。

2011 年至2012 年，住宅房地产遇到持续调控政策影响，而商业地产开发却逆市崛起，保持30% 以上的高速增长。其中，购物中心的开发尤为突出，这也为商业地产的品牌合作伙伴在选址开店上提供了更加丰富、优质的物业基础。

以深圳商业地产演变为例：2003年前，百货、大型超市是商业主导力量，占市场份额的94%，购物中心仅占6%； 2007-2012年，随着海岸城、益田假日广场、KK MAIL、海雅缤纷城都一批购物中心的开业，深圳商业地产的购物中心比例持续扩大，达198万㎡，占比34%。

然而， 2007-2012年中国零售销售额年平均增速约17%，远低于商业地产的年均增长30%的开发速度，因此，商业地产开发必然导致品牌争夺战，优质的品牌资源成为各商业地产开发商的重中之重。

三、中粮商业管控模式演变

以中粮集团成员企业之一的中粮置地为例，作为中粮集团的三大主业之一，中粮置地以发展大悦城为品牌的城市综合体为业务发展方向。

中粮地产商业板块的组织架构跟随其产品数量情况、管理能力成熟情况，实际也经历了3次明显的阶段调整：职能项目公司制（盯产品）－城市资源平台化（强调资源）－流程化（关注商业价值与资源整合）三个阶段。

第一阶段：中粮集团较早注册成立了中粮地产、中粮置业两家集团公司，分别对住宅、商业进行管理。2007年，中粮置业注册成立，这个时候的置业对项目的管控以项目公司制为主，有相对独立的人事、财务、行政、设计、工程、成本、商业等人员。这个阶段的缺点与万达同期很像：业务重合、资源浪费。

第二阶段：随着项目数量增多、管理能力逐步成熟，在某些同城多项目区域尝试资源的整合，部门设置上开始向城市公司集中，如上海、天津等。这一阶段开始关注资源的调动、人员的流动与派驻、商业资源的整合与价值提升。

从部门设置上看，当时的中粮置业本部的部门没有大的变化，但城市公司层面开始强调与置业的对应并配置较为齐全的人员，项目上开始介入前期对接、商业定位、招商、推广和运营。我们可以理解为，这个阶段是业务及资源整合的初步提升阶段。

第三阶段：2011年左右，按照集团统一指挥，开始地产、商业、酒店、旅游地产、工业地产的整合之路。

赛普有幸参与了这次整合之路，从近期阶段来看，新成立的中粮置地，在本部设置商业管理部进行大悦系列产品的统筹管理。

城市公司层面，根据项目数量情况设置商业管理部；单一项目不设此部门仅设置大悦城商管公司，多项目时设置城市商业管理部，并且与项目商管公司间清晰划分管控界面。

开业后的运营注册由独立的商业管理公司主要负责招商、推广、运营；商业物业管理由置地物业管理部统筹负责。

同时，根据开发价值链把项目开发划分为前、中、后期三个阶段，进行分段分级管控。我们可以理解为，这个阶段是系统考虑商业价值与资源统筹的优化阶段。

我们尝试把中粮置地大悦城与万达集团的万达广场的实际管控思路进行比较。总体来看，两家企业都是由集团(中粮置地本部/万达商业地产股份有限公司，简称股份公司总部)进行前端控制，项目开发系统负责开发，商业管理系统负责运营（包括招商、推广、运营、物业等工作）。

所不同的是，万达更多的是垂直专业管控，项目开发公司、项目商管公司是相对独立的兄弟关系；而中粮更强调“城市公司是利润中心”的定位，项目的开发、运营统筹由当地城市公司负责，置地本部专业部门给予专业指导和支持。

四、以模块品牌管理为核心的商业管控模式

大悦城是以18-35岁新兴中产阶级为主力市场，以年轻、时尚、潮流、品位为特征，以购物中心为主体，组合公寓住宅、写字楼、酒店等多业态形成的全服务链城市综合体。截至2012年底，大悦城已在北京、上海、天津、沈阳、成都、烟台、深圳7个城市持有10个城市综合体项目，未来将在全国打造30个大悦城。

目前大悦城系列在多个项目已经通过模块品牌为核心的管控模式，实行了租金+销售提成的收入模式，并且非常注重所引进品牌的质素，注重营造消费体验和购物氛围，收到了较好的效果。

1．什么是模块品牌

品牌模块化概念：将杂乱无章的品牌集合按照不同维度进行分析，抽象出某类共有的属性，（比如日系风格）并将具备同一性质的品牌进行归类（比如日系品牌模块），称之为品牌模块化，或品牌建模。

2．为什么要构筑以模块品牌为核心的管控模式

品牌模块化的必要性：在激烈的市场竞争中，大悦城品牌要在传承中发展、实现快速复制，就得保证一定程度上的一致性。因此，建立一整套符合大悦城定位，租金销售表现良好、便于实战操作、可重复使用的、标准化的品牌模块成为大势所趋。

品牌模块化的重要性：品牌模块化是商户资源管理的关键步骤和方法，有利于优化品牌落位组合、有效利用现有商户资源、节约谈判成本、缩短招商周期，实现商户资源的集约化开发以及大悦城的内涵式增长。

3、模块品牌的入选标准

已开业大悦城中的所有品牌资源以及尚未与大悦城合作，但在市场上具备较高的知名度和美誉度，符合大悦城核心定位的品牌资源统称为大悦城品牌库。在品牌库中符合以下标准的，选入模块的品牌称之为模块品牌。

模块品牌主要具备以下某一特性：在已开业的大悦城项目间具备较高的复制度；租金或销售贡献度高；符合大悦城核心定位的品牌。

根据初步数据统计，当前大悦城入选模块的品牌达到450个左右。

4、模块品牌的分级管控

模块品牌根据定位、复制频次、品牌贡献度、拓展能力、品牌号召力等维度，分为一类商户和二类商户。

一类商户由置地总部商业管理部门直接负责，一方面保证了各个大悦城的资源公平与共享，另一方面双方总部直接合作，能够保证在项目规划建设早期与品牌方进行及时的信息沟通；二类商户一般存在地域化的特点，同时存在较高的汰换率，由城市公司直接负责，更具地缘优势，并且可以保证各方满意的租金；同时设计金白黑灰的品牌评价制度以及一类二类商户双向流动的制约机制，保证模块品牌管控的有效执行。

五、中粮特色的商业地产管控模式小结

一流商业地产卖主题文化与理念,二流商业地产卖位置与服务,三流商业地产卖低价与折扣。随着人们知识层次的提高与消费观念的转变,人们对商业地产已经逐步从单一的居住或购物需求,向购物、娱乐、休闲、精神享受等多层次的需求转换。

中粮置地在大悦城运营成功后,成功的运营经验和品牌成为中粮置地在异地获取优质且低成本的土地资源的砝码,当地政府希望其成功的运营经验能够帮助当地的项目成功运营,进而促进当地经济发展、提升区域价值。

类似中粮置地这样的商业地产开发企业,他们的成功首先与其在商业地产开发运营领域拥有的专业能力和管理能力分不开。相对于住宅而言,商业的开发和运营是一个极其复制的系统工程,在开发建设过程中需要充分考虑零售商和最终消费者的需求,进行合理的设计。在运营环节,招商能力是决定商业项目运营是否成功的关键,因为该因素将直接决定租金收入,大悦城的成功与其招商方面所拥有的资源或突出能力密不可分,通过品牌模块化管理，并与其建立战略合作关系,从而在多个大悦城规模复制中实现商户资源延伸共享。

笔者认为以品牌资源为核心的商业地产管控模式的成功因素可以归结为五个方面：

（1）基于商业地产与住宅地产的差异及商业地产业务的特殊性。商业地产与住宅物业最基本的差异在于前者的经营周期长、后者的经营周期短。因此,相比住宅开发,商业地产难度、风险更大，这也造成了商业地产在中国的发展经历了一个较长的蛰伏期。

（2）基于商业项目产品生命周期的阶段特点，对各阶段人员能力素质、传承发挥均有不同的需求。

（3）基于目前形成的产品线，要保持其在推广复制过程中的主题定位、产品形象、品牌形象、服务标准、IT系统应用等方面的一致性，必须充分发挥总部商业部门的专业力量和资源优势。

（4）信息密集，维护成本高，同质化程度高。商业业务需要大量的市场信息支撑，但市场信息更新频繁，而且每个项目维护的都是相似的信息，需要有统筹信息的管理平台。

（5）从项目责任和业绩提升角度来看，基于推动专业板块及一线公司业绩整体提升的管理需求，需要总部充分发挥“专业线”的管理规模和资源优势。

小结

面对当前以大型购物中心为主导的传统商业地产过多以及日益同质化业态布局的发展现实,商业地产市场新进入者更应该具有强烈的革新意识,走特色鲜明和差异化的开发之路。唯有如此,才能在激烈的市场竞争中取胜。