文：王成昆

招商是商业地产收益的实现形式，是一个商业项目的生存点，一个商业地产项目运作成功与否的基本前提就是看是否能按计划成功招商。对于商业地产企业而言，把握商业地产的招商特点有利于项目的成功运作。一般而言，商业地产招商具有如下五大特点：

1、目标商户差别大。一般可以分为主力店和其它中小商户，必须按类型、业态分别跟进。

2、租赁条件差异大。主力店群投资大、投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。其租金相对便宜，一般在第四年起，租金开始递增，递增在3%—10%。由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店最终有利于项目的可持续性发展。中小型店的租期一般为3年左右，租金较高，一般在第三年起递增租金。以深圳市某近80000平方米的购物中心为例，先行入驻的某百货主力店，租金80元/㎡/月，租期十五年；而同一层楼名店廊的铺位三年期租金高达300—800元/㎡/月，租金差距令人吃惊。

3、招商周期长。地产商业的招商时间相对较长，从业态组合确定开始至项目全面营业可分为主力店群和中小店群二个招商阶段。

4、招商难度大。招商难度大主要原因：项目建设期较长，过程变化多，品牌效应要求高。

5、技术要求高。招商技术要求高主要表现在四个“高”：人员素质要求高、谈判沟通能力要求高、管理整合能力要求高、专业把控力要求高。

招商困境

这样的招商特点导致多数企业在招商时不断面临一些常见的管理困境和难题，突出表现在如下四个方面：

1.策划：未进行充分地市场调查与论证，项目缺乏明确定位

企业对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店时均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场细分，凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。

2.对接：招商部门与设计部门对接流程不清晰、职责不明确、节点有缺失

招商部门代表市场的声音，设计部门代表技术的要求，必须在内部建立两者之间良好的协调与沟通机制。一方面，各自的专业能力均需达到相当的水平，另一方面，企业内部设定的沟通机制必须明确两个部门的职责、输入输出关系、工作配合节点等因素。否则，来自招商部门的需求、意见，无法及时地转化为技术语言落实到设计成果中去，往往会导致以下现象：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。

3.租赁政策：企业内部对商业运作不熟悉，无法制定租赁政策或租赁政策不科学

企业对商业市场及其运作不熟悉，对各类商品品类及品牌运作不了解，往往导致其租金测算凭空臆测或盲目设定，在业态组合、品牌组合、租金水平组合方面缺乏经验，以此制定的租赁政策指导性不足，在招商谈判时往往十分被动，要么放弃预期的租金收益目标，重新更换业态及品牌，要么招不来目标业态或品牌，完成不了招商目标。

4.招商策略：先建后招，或者无视商业需求边建边招

“先建后招”及无视商业需求的“边建边招”几乎成为多数中小地产开发商的软肋。商业建筑不同于住宅，不同的业态对建筑的技术要求是不一样的，商业地产项目的规划设计和建设施工，需要针对性解决不同主力商家的需求；如果在前期规划设计和建设施工时不能满足类似的要求，往往导致招商难度系数提高，甚至根本引不来目标业态及商户资源。

招商机制与流程优化

为有效突破上述管理困境， 企业可从招商流程的调整优化角度予以系统构建、重点改进，尤其是需要明确各个关键环节中，主责及配合部门的职责、接口、输入输出工作关系及需要重点管控的成果，以此来有效控制招商成本、进度和结果质量，完成招商目标。

图1 所示一般流程中，商业定位、业态规划、产品规划、设计对接、租赁政策等均是前期招商策划的关键环节，中后端的主力次主力招商、全面招商亦是关键环节。

如何才能有效控制上述关键点呢？我们认为，可以通过细化设计相关管理机制予以管控落实，具体表现在可以设立六项管理机制：

1、策划定位机制：标杆企业一般由招商部门牵头或组织成立策划定位小组，相关部门参与并配合，对项目的定位、业态规划及配比进行详细讨论和分析，并提出项目产品规划方案及设计需求建议。策划定位工作并非仅是招商部门的事情，更需要整合商管系统各专业的需求，整体考虑和策划。相关策划成果亦需要经过综合评审，重点讨论其市场的符合性、技术的可行性、目标的达成性。

2、设计对接机制：如何将市场需求准确地转化为技术语言，如何保障输出的设计成果在未来的实施过程中能满足商户经营管理的需要。要解决这些问题，必须充分重视商管系统与设计专业的合理对接，建立紧密细致的招商设计对接管理机制。具体可以从如下方面入手设计：

■ 经济技术指标确认

■ 商户房产技术条件协调

■ 商户技术需求提出、论证、确认机制

■ 商户技术变更提出、审核、论证及确认机制

3、租赁政策机制：租赁政策实际上是承担项目投资可研目标、预期投资收益测算目标而进一步深化的管理机制，其目的是设立预期投资收益的“红线”。通过“红线”设置，一方面确保投资收益目标不出现大的偏差，另一方面通过相应权限的配套设计，可以提高招商管理的效率——红线内的权限由招商部门自行决策即可，超出红线或不能满足红线基本要求的，须报上一级决策部门批准。

需要注意的是，租赁政策并非定下来就一定不能调整或更改，依据市场情况的变化，招商部门可以提出调整申请或对某些特殊情况进行红线外呈报。虽然在某些情况下，类似的调整可能导致企业预期收益的降低，但在市场形势复杂变化的情况下，却有利于快速完成招商，从而有利于快速开业，抢占市场先机。

这一方面，业内的万达、宝龙、银泰等均有租赁政策文件的管理机制，对核心商户及其他一般商户的租赁期、起租期、租金递增率、优惠政策等均给出明确的规定，以指导招商工作的有效推行。

4、合同评审机制：租赁意向书及租赁合同均应当作为招商管理的重要组成部分，包括格式文本和非格式文本。其中，格式文件（即甲方编制并统一使用的文本）应当严谨制作，并经企业法务部门审核确认方可投入使用。非格式文本是指乙方提供的，或甲乙双方协商达成一致的文本，非格式文本的使用应严格限制，一方面，其内容中必须含有法务部门规定的风险控制条款，另一方面，其使用须经有审批权的主管领导批准。

作为甲乙双方租赁关系确立的重要法律依据，租赁合同的管控必须严谨、全面、细致、规范。

在评审环节，一般由企业的招商部门牵头相关部门组成招商租赁合同评审小组开展工作，小组的固定成员一般包括：总经理、招商副总经理、财务副总经理、财务部门负责人、营运部门负责人、招商部门负责人、法律部门负责人、项目负责人组成；合同评审的原则主要包括：合理择优原则、独立保密原则、平衡监督原则。

在租赁合同的报批环节，标杆企业一般会根据租赁政策设定不同的审批类型和权限，以控制合同报批的程序，在达成租赁目标的前提下提升效率。

5、资源管控机制：标杆企业一般会根据工作的积累，逐步建立、明确商户资源分类分级管理原则、商户资源考察与评估、商户评价和出入库管理的要求，整合购物中心的商户品牌资源，提高商户合作的质量和效率。商户资源管理是对购物中心整个招商涉及的商户资源进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，以实现商业项目品牌经营的最大增值以及商户、消费者的高度满意，是企业实现商业渠道流程优化的一个平台。

从管理程度上来看，商户资源管理包括如下几个方面：

■ 商户资源的开发、入库

■ 商户资源建档管理（如品牌名录、类别、层级等）

■ 商户资源的使用（主要用于日常关系维护与招商）

■ 商户资源的分级（依据合作情况、履约情况、经营情况进行考察评估和分级）

■ 商户资源的管控（对不同层级资源设定相应的管控政策，以正向激励的优惠为主，如优先合作、免租赁保证金、延长免租期等）

6、招商实施机制：招商实施管理是多数企业比较重视的管理环节，但如何才能做到招商的“多快好省稳”却不是容易的事情，需要企业在管理的细节上进一步下功夫，提升管理的精细化水平。标杆企业在招商实施管理方面，应当着重关注如下环节：

■ 商铺租金的分解与目标确定

■ 招商任务分解与人员分工

■ 招商道具设计与制作（如招商手册、宣传资料等）

■ 招商方案及工作计划制定

■ 目标商户及品牌选择及接洽

■ 招商过程谈判与记录

■ 招商过程协调会议管理

因此，企业应通过系统构建招商管控流程，并对流程的关键环节设立好协同工作机制，控制关键业务环节的工作质量，从而帮助企业有效完成招商目标。