赛普全国统一电话400-9669-209

当前位置:首页 >>第五期>>本期聚焦

房企住转商的“薪”情“绩”动

发布日期:2013-07-30浏览量:2472

——商业地产企业的薪酬绩效管理探析

文:冯熠

 

近年来,房地产市场呈现出住冷商热趋势 ,一批住宅为主的地产企业也积极谋求转身投。然而一些企业从住宅地产中复制来的人力资源管理体系却遭遇水土不服,无法有效吸纳、激励和保有商业地产人才,成为新业务发展的重大阻碍。其中,薪酬绩效方案设计就成为了问题的核心。

      那么,如何把握商、住房企薪酬绩效方案差异、通过薪酬设计去优化商业地产企业的人才结构,又需要哪些重要激励措施强化其商业地产核心能力、如何通过绩效驱动战略转型,这些已成为众多房企面临的共同难题。

一、商、住房企薪酬绩效方案的差异

商、住房企在薪酬绩效方案上的不同源于行业属性和盈利模式差别。按照国际惯例,商业地产企业的盈利模式一般分为三种:投资开发模式(只售不租)、持有发展模式(只租不售)、投资开发和持有发展混合模式(租售并举)。为便于比较,我们将持有发展型商业地产企业作为本节研究对象 。

1、核心能力比较:(开发能力+销售能力)VS(运营能力+招商能力)

住宅房企采用开发销售住宅项目这一单一盈利模式,通过出色的开发能力创造价值、通过销售实现价值。对住宅地产开发商来说,战略资源是地块和资金,核心能力是开发能力和销售能力。

持有型商业房企以持有经营商业项目为盈利模式。商业地产本身含有地产、资本和商业三大元素,地产开发是商业项目的源头。商业地产开发企业与住宅开发类似,通过出色的项目管理能力来获取收益;但商业地产又不完全是地产,其主要价值体现在运营能力而非开发能力,通过持续的物业经营和管理来获取物业增值和经营收益。对持有型商业房企来说,低成本的资金和高复合的人才是战略资源,运营能力和招商能力是核心能力。

2、薪酬激励比较:宽带薪酬VS(等级薪酬+ 宽带薪酬)

住宅房企属于资金密集、关系密集、人才密集及资源整合型企业,对员工能力素质要求较高,其人才结构以专业人才为主体,呈现出纺锤型的人才结构特征。住宅房企通常采取宽带薪酬,员工总体薪酬水平较高。(图1

 

除了日常的、全员的激励, 住宅房企还会通过形式多样的特殊奖,激励一线公司获取战略资源和强化核心能力。例如对于土地拓展和项目融资等资源型职位,依据土地拓展及融资成功后的相关绩效设立较大比例的奖金,提升人员的积极性。(表1

 

持有型商业房企具有服务业属性,属于资金密集型、劳动密集型企业,既需要复合型的高端人才,还需要大量的操作人员,以一线操作人员为员工主体,企业呈现出金字塔型的人才结构,员工总体薪酬水平比住宅房企低。

根据人才结构特点,持有型商业房企通常采取宽带薪酬与等级薪酬相结合的薪酬结构。

对劳动密集型、替代成本较低的基层职位人员,持有型商业房企通常采取等级薪酬,同时考虑到该部分员工较为关心福利和补贴,且事务型岗位价值与岗位人员的个人技能和潜力关联不大,故对这些岗位主要从福利和补贴上进行薪酬结构改善,以降低员工流失率。(图2

 

对主管级以上的管理人员、专业技术人员、销售人员,持有型商业房企通常采取宽带薪酬,以提供更广阔的发展空间,消除发展瓶颈。同时,持有型商业房企还重点激励招商人员和管理人员,以强化在招商和运营方面的核心能力。

 

3、组织绩效考核比较:短期导向VS 长期导向

住宅房企投资回报周期相对较短,对项目层面的考核凸显示出短期业绩的导向,通常关注—— 与销售能力相关的收入类指标、与开发能力相关的成本和进度类指标,而缺失长期的管理类指标,通常在城市公司或集团公司层面才考核管理类指标。

 

持有型商业房企投资大、回报周期较长,对开发商运营管理的能力要求较高,因此项目层面的考核更强调长期绩效,通常关注—— 与运营能力相关的管理类指标、与招商能力相关(租金增长、租金收缴等)的营运类指标,考核指标相对更全面,其指标类别与住宅企业城市公司或集团公司层面(而不是项目层面)的相似。

 

4、个人绩效考核比较:计划考核VS 职责考核

住宅房企以计划管理为开发过程的控制主线,要求用统一、周密的计划来指导企业的经营运作,所以对各部门和员工的考核以计划考核(PPI) 为主, 其中,PPI 指标通常由项目计划、职能计划和临时计划共同组成。

商业地产企业则具有服务业属性,员工大多从事例常性、事务性的工作,所以对各部门和员工的考核以职责KPI 考核为主。尤其随着组织层级的下移,基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量。

总之,住宅房企与持有型商业房企对人才结构、战略资源和核心能力要求不同,所适合采用的薪酬绩效方案也就不一样。

 

二、不同盈利模式下的商业房企业薪酬绩效分析

持有发展模式项目运作和资本回收周期较长,通常需要借助REITS、私募基金等金融平台来完成租售并举,但中国目前并没有REITS,只有中国国贸等少数房企采用该盈利模式。

投资开发模式是在商业地产发展初期被普遍采用的盈利模式,但对大卖场散铺和大型商业街采取只售不租,往往会引发经营管理失控。目前投资开发模式一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺,应用范围也较小。该类商业地产企业的盈利模式与住宅房企的一样,所以适合采用住宅房企的薪酬绩效方案。

投资开发+ 持有发展模式较好地兼顾了生存与发展的问题, 是中国商业地产企业现阶段的主要选择,以万达、宝龙为典型代表代也都采用该盈利模式 。鉴于开发和持有的行业属性和盈利模式差异,此类商业地产公司通常会下设开发和商管两个业务单元,对开发公司/ 单元采用住宅地产的薪酬绩效方案,对商管公司/ 单元采用商业地产的薪酬绩效方案。

 

三、J 公司的薪酬绩效优化案例

1、薪酬绩效的困扰

J 公司是区域型房地产龙头企业,近年来通过并购和新建等形式迅速进入商业地产领域。公司仍以住宅地产为主体,由住宅地产原班人马负责商业物业的前期开发,并成立商管公司负责后期的持有运营。经过一段时间的运作,新成立的商管公司内部管理暴露出了大量的问题。

薪酬方面,参照百货业采用等级薪酬,结果导致操作类员工的薪酬水平与同城万达商管公司相比较高;而专业岗位和管理岗位的薪酬则相对较低,难以找到适岗的人才,且因出现新老员工薪酬倒挂,老员工流失严重。

绩效管理方面,原先在住宅房企被证明是行之有效的计划考核,虽在高压政策下勉强推行,但因遭到商管公司员工抱怨而沦为形式;而对项目层面的利润考核则被指因忽略了折旧和息税等影响,未能真实反映出经营业绩,也体现不出持有物业的市场增值。

2、薪酬绩效优化方案

在咨询公司的建议下,J 公司优化了商管公司的薪酬绩效管理体系。

薪酬方面: 采用了等级薪酬+ 宽带薪酬的混合薪酬模式。

首先,对物管、保安、收银等大量操作层员工采用等级薪酬, 同时辅以年资津贴、礼金和贺礼、员工关怀等福利津贴,再施行年度奖金和调薪等中长期激励措施,鼓励长期服务,逐步稳定了部分员工,而其他一些易替换岗位员工的流失客观上促进了基层队伍的新陈代谢。

 

其次,对策研、招商、运营等专业人员及管理者则采用宽带薪酬,从而能以具有较高竞争力的薪酬水平,吸引了一批行业资深人员的加盟;同时通过绩效考核和能力评估对员工的薪酬做了统一调整,平衡了新老员工的薪酬水平,从而获得了老员工的支持。

 

绩效方面: 对商管公司和项目层面的考核,体现了长远的收益,更侧重物业增值。

对出租率、租金收缴率等影响物业估值的指标赋予最高的权重,同时对平均人流量和租金收缴率等反映运营能力的指标也给予较高的权重;对员工个人层面的考核,则矫正了对商管基层员工计划考核的做法,改成职责型KPI 考核, 减少了员工管理负担和公司的管理成本,同时在薪酬体系优化的基础上,强化了考核结果与薪酬的挂钩, 拉开了员工收入差距。(图7

 

新的薪酬绩效方案实施以后, 不仅解决了倍受员工诟病的薪酬绩效等问题症状,更深层次地梳理了战略方向和管理思路。经过2 年的运行和进一步优化,商管公司形成了良好的人才结构和运营能力,J 公司的商业地产业务发展又驰进发展快车道。

 

结语

薪酬问题的深层次原因是人才结构与行业属性的匹配,绩效问题的深层次原因则是组织能力与盈利模式的匹配,两者均需要从战略层面进行深刻剖析。一个设计良好的薪酬和绩效管理体系不但能传递战略意图,支撑战略落地,还能进一步有效驱动战略的转型。

同时,我们要清醒认识到, 管理是权变的,薪酬绩效方案不仅与战略密切相关,还受到企业文化、所处发展阶段和管理基础等因素的影响,每个公司的情况不同,相应的薪酬绩效方案也应体现差别。

 

上一篇: 下一篇: 商业地产企业如何应用单项奖激励招商团队


客户通道 员工通道 邮件中心 沙盘登录
©2015 赛普管理咨询 粤ICP备06027520号