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精工缔造经典

发布日期:2013-07-30浏览量:2738

——专访仁恒集团执行董事、深圳仁恒总经理钟思亮

文:丁金凤

提及仁恒,业界普遍会贴上高端高品质国际化的标签,给人感觉颇有点高富帅的范儿。来自新加坡的仁恒置地集团从富庶的上海、南京起步,于城市优质地段,开发精品住宅, 所筑项目有口皆碑,仁恒业已成为业界知名品牌与高品质的象征。作为高端住宅的领跑者,仁恒精筑中国20 载以不断创新的精装国际化社区作品,成为全国著名的国际化社区营造商。日前仁恒带着又一力作仁恒峦山美地花园项目扎根深圳,那么是什么样的独特开发理念让仁恒在国内地产领域取得了如此骄人业绩,为此本刊专访了仁恒置地深圳公司总经理钟思亮先生,对仁恒置地的管理理念及实施进行探寻。

 

《地产管理实践》:仁恒进入中国的二十年,是辉煌成就的二十年,有高品质的口碑,有精致的产品,有忠实的客户群。您认为,是哪些因素奠定了仁恒的成功?

钟思亮:仁恒在中国市场确实取得了一些成绩,我们感觉主要还是仁恒有着清晰的定位。这种定位是差异化的:我们一直追求品质化,从上到下都如此,以至于我们选择供应商也会考虑这样的定位。也正是因为一直坚守品质化的定位,我们走到哪个城市都会找到相应的客户。这种品质化,具体贯彻于设计、工程、采购、物业等开发条线,使得定位能够切实的落实在产品和服务上。

 

《地产管理实践》:赛普现在也在给南京仁恒做咨询项目,我们深刻感觉到仁恒对产品品质的追求和坚守。据悉,集团上下对工程质量基本是零容忍,您刚才也提到了仁恒的品质化是具体贯彻于设计、工程、采购、物业等开发条线,那您能否从这些环节具体介绍一下,仁恒在产品品质的打造上如何坚守并做到极致?

钟思亮: 我们内部流行一句话设计是灵魂、工程是躯壳,要想产品由内自外都有品质保障,设计和工程都必须做好。设计方面,一个核心的理念是成本、速度让位于品质!(这点也让笔者颇为触动,因为看过了太多开发商在成本、速度、品质之间找平衡的纠结!)

1. 要控成本,但成本不是主要的,我们需要的是超越客户满意!

市场上主流开发商可能都会这么做——在客户价值敏感点的地方多投入成本,在客户不在乎的地方就没那么重视。然而,仁恒给的总是多于客户预期,比如,市场调研结果是客户对空调管线的位置敏感度并不高,预埋在内还是裸露在外并没人注意,但仁恒的管理层和设计团队认为这会影响外立面效果、也影响使用功能,会主动把管线位置埋在看不见的地方,也可避免日晒雨淋,就此一项成本就增加了700多万。所以,很多时候,客户收房时,都会觉得比原来想象的还要好,客户有这种超值的感觉,我们也觉得一切都值得了!

2. 要求速度,但速度也不是决定性的,我们宁可前期仔细推敲!

仁恒的设计周期相对较长,一般是各专业全套施工图全部出来后再施工,几乎没有三边工程,这样的话,从前期概念设计到最后施工图差不多是10个月(万科是拿地到开工5个月)。当然,我们现在也在通过对以往项目的内部标准化拿来主义进行一定的套图复制、加快速度,不过前提还是要保持产品的个性以与品质。

我们认为设计阶段的精雕细琢是值得的,我们在方案阶段就会做实体的户型推敲房,做出来以后再仔细研究户型的使用功能、效果等是否真正达到预期,考虑如何挖掘最大的价值。有时候是一个户型做了两三次都没达到效果,老板甚至会直接敲定全部重做!

我们也会在项目的研发基地做1:1的研发房,进一步提升户型设计、施工工艺、装修效果以及成本控制,以期能更快更好的实现我们的高品质

 

《地产管理实践》:很多企业都开始做这种实体的研发基地,比如时代地产有做不同档次精装修的研发房,仁恒在装修上已累计了很多经验,依然坚持做研发房的目的是什么?

钟思亮: 对于产品的研究,需要我们持续改进。这种研发房,对我们的好处很明显:

1. 对于设计:通过研发房检验设计效果、实地研究改造方案、管线布置的合理性,为减少过程中的设计变化打好基础。

我们都知道,设计阶段设计部门内部各专业的协调配合非常重要,尤其是室内专业方案阶段的深入设计,对后期的装修有很大帮助。研发房的实施也能很好的演练这个过程。

 

2. 对于成本:通过研发房进行成本摸底,主要包括精装修成本、改造成本,同时使过程中的成本可控成为可能。

3.对于采供:通过研发房明确技术细节,以及对材料、设备的具体要求,指导下一步的工程招标,加强对供应商资源的整合和调配能力。

4.对于团队:通过研发房磨合团队,让团队及早明确分工、熟悉工作流程,跨部门协作更加顺畅。

 

《地产管理实践》:设计这个灵魂仁恒投入了很多精力塑造,那工程这个躯壳上,仁恒又有哪些手段保证其体魄健康呢?

钟思亮:工程方面,手段措施很多,概括起来主要是两方面:一方面是选择和对待合作方的理念,另一方面是现场的质量管理体系。

品质优先的理念一定要灌输给施工合作方,所以我们在选择总包单位和监理单位时特别注重价值观和文化的匹配。深圳项目选监理单位花了半年的时间,行业里其实很少这样做。除了监理费比行业水平高出10%,而且还是直接给到监理项目部之外,我们还给监理单位提供食堂、补贴等人性化的服务。当然,我们对监理的要求也比较高,比如在不同阶段监理的人数要求、参与施工检查和验收的频次等。总包单位集团有长期合作的战略伙伴——与仁恒合作长达14年的龙信集团,对仁恒产品质量的稳定性起了很大帮助。

施工过程中,仁恒贯彻三检制的质量管理体系,即公司检查工程项目部,项目部检查监理,监理检查总包,总包自检。过程中的管理动作与行业也差不多,如样板引路、技术交底等,都是到施工单位的班组层面。这还不算什么,讲一个例子,集团在0813年都由执行副总裁组织召开全集团的防渗漏的会议(这让笔者很诧异,防渗漏的会都要上到集团执行副总裁的层面)。由此可见,仁恒集团上下对工程质量的重视程度。通过这些重视和要求,整体来说,仁恒的质量管理结果还是不错的:我们内部防渗漏标准比国家要求高10倍,地下室集团内部最低防渗漏目标是2/1000平米,国家标准是2/100米,上海最好的一个项目户均渗透率是0,户均精装房投诉率做到最好的0.68条,最差也就3-4条。

 

《地产管理实践》:材料有时也很大程度上影响这工程品质,一旦出现了问题,也需要有物业、客服做相应的维护。仁恒在这方面是怎么操作的?

钟思亮:集团层面会设立独立的采购管理部和物业管理部,采购部只负责材料设备的采购,而物业部对接下属各项目物业公司(仁恒自有公司)的管理。

因为仁恒从一开始造房子就是精装修房,甲供材特别多,90年代还没有像现在这么多精装修材料设备的合作伙伴,仁恒只能成立专门的部门来专注材料设备的品质及供应的效率。现在,集团的战略采购也做的比较深入和规范,是产品品质和施工进度的有效保障。

 

物业公司是品质和品牌的一个有效补充。物业从一开始就参与整个项目,比如方案阶段我们就会把物业部门请来参与意见。而后期的维保、业主服务、投诉处理都是物业公司的重要工作。南京公司就有专门的物管技术部,负责维保期的房层质量管理。

比如原来我们有一个项目,因为质量问题,需要批量整改,我们就把几百户业主请去住酒店,费用由仁恒承担,就像汽车召回那样。虽然公司损失了不少钱,但这样的做法最终赢得了客户的满意,这也让我们看到了品牌坚守的价值。

 

《地产管理实践》:可以看到,仁恒在做产品上确实有一些的自己的坚持。仁恒进入深圳已经有五六年时间了,面对万科、招商、金地等深圳品牌房企,仁恒又有怎样的竞争优势和竞争策略?

钟思亮:旧城改造并不是仁恒的强项,深圳仁恒过去发展的比较慢。但是,不管做什么样的地块,仁恒对品质的坚守是不会变的。仁恒集团钟声坚主席说过,我们不要做最好的企业,我们只要做100 年以后也能活着的企业,仁恒非常重视风险防范,稳健、负债率很低,也非常重视品牌和品质,因为仁恒要做百年老店。所以,如果说我们有什么竞争优势, 品质和稳健是两个关键词;如果说我们有什么竞争策略,我们也只有继续坚持对品质的坚守,实践证明,这是适合仁恒发展的正确道路!

 

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