文：李春亮
市场变了，政策变了，房企的打法自然要随之调整。特别是从数万家企业中脱颖而出的佼佼者，对市场动态的嗅觉更为敏感。盘点2012 年销售额进入百亿级俱乐部的53 家领先房企，赛普为其中30 余家提供过咨询服务，在长期跟进服务的过程中，我们发现卓越房企的共同点是均形成并持续保持“ 相对战略优势”。经过系统研究梳理，百亿级房企战略动态可以归纳为以下十种类型。
一、应运而生的“城市运营战略”
伴随高速城市化的历史进程，中国房地产市场正迎来两个结构性的发展机遇。
一是大中型城市升级的需求机遇。如果每年继续保持1 个百分点左右的城市化发展速度，每年新增住宅需求将超过10 亿平米，同时带来巨大的消费增长推动商业地产繁荣。面对如此诱人的盛宴，领先房企自然不会错过，纷纷进行前瞻性的战略调整。例如，万科新定位于“城市配套服务商”；世贸提出“与城市共成长” 的发展理念，在房地产3.0 时代做城市化先行者；大华集团则明确了“城市运营商”的战略目标；被称为旧改专家的佳兆业更是将“城市更新”视作自身核心能力。
二是新型城镇化发展的需求机遇。新一届政府将新型城镇化提升至国家战略的高度，大中城市的周边地带和小城镇的核心区将迎来新一轮的开发热潮。在此过程中，房企积极扮演建设者和推动者的角色，亮出新型城镇化建设之剑。例如，绿地从2013 年开始启动“智慧城镇战略”，探索从房地产开发企业向智慧城市全产业链整合者的战略转型；金科的战略新定位是成为“城镇建设服务商”。
二、大势所趋的“资产持有战略”
从“转型商业地产”到“增加商业持有”，近两年关于商业地产的话题热度不降反增，超过八成的百亿房企均将商业地产视为战略业务。例如保利将住宅和商业的开发比例定为7:3 ；而复地、华润等提高到6 ：4 ；新城控股计划将现在的8:2 转化为未来的2:8。龙湖2013 年开启商业地产全国化的扩张进程，提出“增持商业” 的核心战略，预计10-15 年将持有物业的利润贡献比例从目前不到5% 提升至30% ；招商商置板块也将在 5 年内成为招商地产的核心业务；金地商置是集团“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”战略中的重要组成部分；SOHO 中国也从去年下半年高调转向资产持有战略。
究其原因主要有三点：从市场角度来看，对比国际商业地产市场发展规律，我国商业地产市场进入加速发展期，一线城市供不应求的表现已经证明了商业地产巨大的发展空间，相对备受调控压制的住宅市场优势明显；从企业发展角度来看，领先房企经过上一阶段的原始积累，已经具备了沉淀资产的实力，开发和持有均衡配比有利于对抗市场波动、保障业绩平稳；从未来发展的角度来看，业内普遍看好优质商业资产的保值和增值空间，特别是如果REITs 融资通道一旦放开，持有的商业资产将成为十分关键的战略储备资源。
三、摸索前行的“服务转型战略”
无论是在住宅领域还是商业领域，行业内都出现了向服务转型的风向。一方面表现在领先房企普遍重视服务质量。例如保利最近发布了四大品牌战略“优跃品牌战略、优居品质战略、优+服务战略、悠悦置家战略”，其中服务战略的重要性不言而喻。“O2O”线上线下结合的模式成为新的趋势，绿城开始推行“云服务”，而万达、宝龙等企业则启动电商战略。
另一方面，房地产服务正成为一种新型盈利模式，目前在开发和运营两个环节已有突破。例如以开发服务为赢利点的绿城代建是住宅地产轻资产模式的代表，卓越也提出了与之相似的创新型轻资产运营模式，以创新的融资与开发模式支撑保障性住宅业务及总部基地代建。而以商业运营服务见长的阳光新业则是国内商业地产轻资产模式的代表，中粮置地也开始探索商业运营服务输出之路。国内领先房企正在努力借鉴新加坡嘉德置地、澳大利亚西田等标杆企业的轻资产运作模式，可以预见，未来3-5年将有更多的领先房企贴上专业商业地产运营商的标签。
四、逐步深化的“合作开发战略”
合作开发是房地产行业发展到一定阶段的必然产物，优势在于以更小的杠杆撬动更多的资源，通过优势互补降低开发和运营风险。伴随行业整合的加剧，毫无疑问合作将成为未来房企关系的重要纽带，特别是强强联合已经成为趋势。例如，万科去年新增的78个项目中，合作开发的比重超过60%，合作开发成为万科登上住宅之王宝座的重要法宝。
目前房企合作的主流模式仍然是项目层面的合作，例如旭辉和绿地的多次合作全部是单项目合作。而企业层面的合作虽然起步较晚，但呈现较快的发展势头，共同设立新公司进行开发或许是未来合作的重要方向。例如，绿地的资金链危机催化其与融创和九龙仓进行战略层面的合作；融创也尝试与保利、方兴等在股权层面进行合作。当然，像建业与大宏的分手也凸显了目前在企业层面合作的难度。
五、奉为真理的“城市深耕战略”
城市深耕的价值和优势已经被市场证明，并逐渐被赋予新的内涵，扩展到省域深耕、城市圈深耕等更大的范围。例如，河南建业的省域化战略效果得到体现，即将进入大约30-40个县级城市；金科在大本营重庆提出“1030战略”，用10年时间进入重庆30个区县，并向周边大城市圈布局；保利提出了“3+2”城市群战略，即在环渤海、长三角、珠三角构建三个300亿的城市群，在以武汉、成都为核心的区域构建两个200亿的城市群。
近两年在经历了转战三四线而效果一般的检验后，重回高利润的一二线城市是当下多数百亿房企的核心战略。例如，恒大提出“122”计划，其中之一就是优化土地布局，新增土地资源向一二线城市倾斜；招商将“稳守一线城市、积极拓展二线城市、择机进入三线城市” 作为拿地方向；融创平均单个城市销售额超过40 个亿； 华润、远洋、复地、佳兆业等企业也明确了深耕一二线城市的战略方向。
而只有少数具备特色资源和能力的领先房企仍然坚守中小城市。例如以一二级联动见长的中南建设，提出“造城找中南”的新战略定位，聚焦二三线城市新城新区，做2000 亩乃至10000 亩新城新区的建设者和运营者。碧桂园利用郊区大盘开发优势，坚持拓展三四线城市，甚至会进入五、六线城市，但同时也考虑一、二线城市郊区合适的项目。
六、备受追捧的“快速周转战略”
“快”字当头仍然是百亿房企的主流方向，提高资产周转率成为百亿房企快速扩张的不二选择。例如招商开始从打造精品建筑到快周转的战略转型，提出“快建设、快去化、快入市”的三快方针，计划每年增长100 亿元，到 2018 年实现“千亿销售、百亿利润”的目标； 旭辉制定了“两高一轻”的发展战略，即“高周转、高去化、轻资产”；雅居乐未来的购地策略以“短、平、快”为主；碧桂园针对新盘开售制定了789 原则：第一次推出和开盘的时候，有提供80% 的货量，一周之内去化率达到70%，一个月达到90% ；蓝光更是将快周转战略发挥到极致，旗下的COCO 系产品从拿地到销售所用时间基本不超过4 个月。
一方面，借助标准化的产品线实现快周转成为重要策略。统计数据表明，标准化的产品线能够使项目开发周期缩短10% 以上。百亿房企均形成了成熟的产品线系列，并且多数房企具有多条产品线。例如万科四季花园、华润万象城、中粮大悦城、万达广场等。
另一方面，多数房企对产品结构进行优化调整， 加大刚需产品比例，以促进快速走量。例如，世茂的产品向经济型转变，由几百平米的大户型变为130 平米甚至是90 多平方米的3 居创新户型，刚需和首改类产品达到70% 以上；华润针对自住型客户开发的小户型比例已占到整个住宅销售的80%。
七、前景朦胧的“产品多元战略”
随着住宅市场的竞争加剧，行业普遍呈现业务领域逐渐拓宽的趋势，产品结构多元化。这也反映出领先房企在同质化竞争中寻求产品竞争力突破的急迫性。例如，首创提出“地产+ 产业“的发展模式，业内熟知的“住宅+ 奥特莱斯”模式只是新型业务模式中的一种，未来还将推出“ 住宅+ 教育”、“住宅+ 旅游”等综合开发模式。
热点之一是旅游地产开发潮到来。据统计，超过半数的百亿企业尝试旅游地产开发，例如万科、恒大、招商、保利、万达、龙湖、金融街、华侨城、中信、华润、海航、富力、世茂、雅居乐、佳兆业等。
热点之二是养老地产开发项目试点出现。例如远洋开始战略性探索养老地产业务，同美国最大的养老
企业EMERITUS 合作，旗下第一家养老公寓“椿萱茂”投入运营；保利公布新的十年战略，把战略重心集中到商业地产和养老住宅领域；招商规划在2016 年之后，产业地产和旅游健康养生地产成为快速增长的明星业务；绿城规划在今后5 到10 年内最少开发3-5 个养老地产项目，多则甚至10-20 个。
多元化的选择多是住宅开发商的战略转型之举， 而传统的商业地产企业不断强化主业。例如，金融街坚持专注开发商务地产，计划将商务地产的贡献由现在的50% 提升至70%。
八、强者恒强的“产业整合战略”
产业链一体化的本质是变外部交易为内部交易， 既节省相关成本，又能加强对各环节的控制，有利于形成产业链竞争优势，因此受到领先房企的青睐。
方向之一是加强横向整合。百亿房企积极实施并购策略，加快对弱者的吞并，百强行业集中度已逐年提升到30%。例如，万科近4 年收购房企共计100 多家， 仅去年就多达28 家，平均每13 天就吞并1 家。
方向之二是加强纵向整合。例如万达近期在产业链整合方面频频出现大手笔，先是并购美国第二大影院AMC，之后又并购英国最大的游艇制造商圣夕公司， 加上原有的万达影院、万千百货等产业，万达商业产业帝国的雏形已然形成；与之相似，鲁商置业也加大产业整合力度，逐渐加强百货、地产、建材、金融等业务的融合度。
九、趋之若鹜的“境外融资战略”
受A股融资闸门紧闭的影响，房地产企业境外上市，特别是香港借壳上市成为近期主流方向。据初步统计，2013年已经有7家房企在香港实现借壳上市，如万达、绿地等。本轮借壳热潮中的鲜明特点是很多的房企在国内至少拥有一个上市平台，借壳香港的主要目的并不是在短期内融资，而是对两年之后再融资的战略布局，长期投资价值大于短期融资价值。
百亿房企纷纷谋划布局A+H的上市融资双平台。如中海地产（港交所）和中海宏洋（港交所）；招商地产（深交所）和东力实业（港交所）； 保利地产（上交所）和保利置业（港交所）；华侨城A（深交所）和华侨城亚洲（港交所）；世茂股份（上交所）、世茂国际（上交所）和世茂房地产（港交所）。而前十强中没有上市平台的万达借壳恒力、绿地借壳盛高，均在本年实现香港上市。同样，在国内拥有两个上市平台的万科正在谋划万科B股转H股，实现‘A+H’的双平台。
十、小心翼翼的“国际扩张战略”
中国房地产企业已进入名副其实的国际化时代，十余家百亿房企试点在境外开发房地产，例如万科、碧桂园、绿地、首创等。国际化的战略进程中呈现三个特点：一是布局多为世界级超大型城市，二是目标客群对准世界的华人，三是采用与当地领先房企合作的方式进入。
例如，万科在香港和新世界合作开发、在美国旧金山与铁狮门合作开发、在新加坡和吉宝置业合作开发，有消息称万科未来计划将海外投资的比例由1%上升至20%；绿地在德国法兰克福开发运营绿地铂骊酒店、在澳大利亚悉尼开发悉尼绿地中心，另外在韩国济州、澳大利亚悉尼、德国法兰克福、西班牙马德里、巴塞罗那、美国洛杉矶也谋划多个项目；碧桂园在马来西亚开发的3个项目，目前已进入销售阶段，其中70%的产品打算卖给中国人。
小结
综合来看，今日的百亿房企在应对未来竞争中愈发成熟，体现出鲜明的时代特色和行业特点。既契合政策引导方向，又符合行业发展规律；既关注自身实力提升，又重视借力外部资源；既有本地化的坚持，又展现出国际化的眼光。百亿房企正在发展中不断锤炼和升华，相信将带动整个行业向更加成熟的方向发展。