文：雷祥

W 房企是国内较早从事房地产开发的国企之一，开发项目曾获联合国居住中心颁发的“ 优秀住宅社区环境”特别金奖等多项殊荣。但在房地产行业快速市场化发展的浪潮中，W 房企受制于机制体制的约束，房地产开发业务逐渐边缘化并面临被市场淘汰出局的局面。为了打破现有集团管控、内部管理等方面的“困局”，在国资委“先行先试”政策的引导下，W 房企正经历着“破茧而出、羽化成蝶” 的过程。

一、突破“困局”、“破茧而出”

1. 突破国资委监控“困局”

在集团的统一领导下，W 房企正在经历以下机制体制创新。

(1) 扩大项目投资决策权：按照“谁投资、谁负责、谁受益、谁担风险”的原则，W 房企负责投资项目的拓展和论证，集团对投资项目进行决策并向国资委备案，国资委对项目投资收益进行评价考核。

(2) 下放项目开发经营自主权：项目投资后的开发过程由W 房企主导，集团通过战略规划、经营计划、财务预算、人事任免、绩效考核等方式管控W 房企，国资委对中长期发展规划和年度经营计划、安全生产、廉洁建设等重大事项进行监督检查。

2. 突破集团管控“困局”

集团对W 房企的管控，在企业发展过程中逐步演变成“严管” 招标采购和款项的支付。“严管” 的结果导致审批环节多达“几十项”，正如员工说的“办事难，难办事”，严重制约项目开发进度。集团反而对项目开发价值和风险影响大的投资拓展、定位策划等前端及对公司品牌建设影响大的客户服务等后端管控相对薄弱，集团“该管的没有管到”，这些问题是制约企业发展的原因之一。

(1) 确定管控模式：按“分权” 到“集权”程度排列，集团管控可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种类型。W 集团是产业多元化集团，集团在充分讨论现有管控得失的基础上，对标学习华润等国有企业对房地产开发业务的管控模式，重新确定采用“战略管控型” 管控W 房企，见图2 ：

(2) 明晰管控边界：在确定如何“管”的基础上，需要进一步明确“管什么”，集团与W 房企的管控边界划分如下：集团“主导”房地产开发业务的战略规划和风险监控，“审批”项目投资和项目定位；招标采购“分权”管理—— 集团负责战略采购，W 房企负责战略采购之外的采购；人员任免和绩效考核“分权”管理——集团负责W 房企经营班子和财务负责人的任免和绩效考核，W 房企负责其余人员的任免和绩效考核；财务付款进行“分权”管理——集团负责预算外的审批，W 房企负责预算内的审批。其余事项集团总部通过风险检查、信息报表、报告审阅等方式进行“监控”管理，具体权责边界划分见表1 ：

3. 突破内部管理“困局”

W 房企由于项目开发断断续续，一直未建立起规范的项目开发管理体系，要突破“困局”，必须“苦练内功”，打造规范的内部管理体系。

（1）建立适合企业发展阶段的组织管理体系：基于本地项目多、异地项目少的现状和未来发展趋势，W 房企采用“总部＋项目部” 模式管理本地项目，采用“总部＋ 项目公司”模式管理异地项目，编制组织管理手册，明确组织架构和各部门职能，推动项目管理的“可复制性”。

（2）编制规范的房地产开发流程管理体系：按项目开发前端、中段、后端梳理流程文件，编制九类手册，按支持房地产开发的管理和服务工作梳理流程文件，编制五类手册。每类手册中包括流程文件、作业指引、表格和参考模板。

（3）提炼规范的计划运营管理体系：“开发周期可测量”—— 研究W 房地产企业“典型项目” 的开发周期, 借鉴标杆企业经验， 编制项目开发周期标准；“模板先行”——编制项目开发三级计划模板（项目关键节点，项目总控计划，项目各专业专项计划）；“成果导向”——梳理项目开发关键节点应输出的成果和完成标准；“会议保障”——明确项目开发过程中公司层面需要召开哪些评审进行评审决策；“信息畅通”——固化项目公司或项目部应上报的信息“科目”并形成固定格式。

（4）打造适合企业管理现状的绩效管理体系：W 房企总裁“负责”集团下达的公司年度经营任务， 集团组织年度考核；高管团队“负责”依据年度经营任务分解到该岗位的考核指标80%+ 管理能力考核指标20% 进行半年度考核，其余人员“负责”各自岗位计划任务考核指标80%+ 职业行为考核指标20% 进行季度考核，月度虽不进行考核，但各部门需上报月度计划执行统计报表，接受监督检查。

（5）推动薪酬激励配合：建立“宽带薪酬”和“项目激励机制”， 绩效考核结果与绩效工资挂钩并及时“兑现”。通过“自上而下”年度经营计划分解，任务的明确和过程中的沟通辅导推动年度经营计划的完成；通过“自下而上”的逐级绩效考核、面谈检视年度经营计划的完成，识别存在的问题，及时给予解决，推动年度经营计划的完成。

二、资源“整合”、“羽化成蝶”

1.“整合”W 房企内部资源

(1)“整合”总部管理资源： W 房企在逐步突破内部管控“困局”，建立较为完善的管理体系的基础上，“整合”项目投资拓展资源，打造面向市场的拓展、商业/ 营销、设计、成本四位一体的项目投资拓展机制；“整合”商业/ 营销资源，打造持有商业和销售物业联动的定位、策划、招商、销售机制；“整合”项目研发/ 设计资源，打造具有W 房企特色的产品线和设计管理机制；“整合”招标采购资源，打造战略采购、集中采购、零星采购分级操作，整体联动的招标采购机制；“整合”工程管理资源， 打造项目质量、进度、安全、成本高效协作，快速推进的管理机制； “整合”客户服务资源，打造以客户满意为导向的客户服务、投诉处理机制。

（2）“整合”项目管理资源： W 房企“盘点”已开发项目、在建项目和待开发项目，对本地项目，基于总部平台，各项目成立项目部管理项目现场。项目现场常住人员包括项目经理、项目助理、土建工程师、水电工程师、项目资料员，其他人员如造价工程师、景观工程师、装修工程师等依据项目进度需要派驻。对于异地项目，成立项目公司，设置项目总经理、副总经理、设计部、工程部、营销部、成本部、财务部和综合部，其中财务部由总部直管，项目总经理、副总经理、综合部负责人、财务部负责人由总部派遣。总部协调、调度非常驻项目人员，提高项目管理人员的利用效率。

2．“ 整合”集团房地产开发资源

（1）“整合”集团房地产管理资源：集团已形成了商业综合体开发、住宅开发、专业市场开发、商业运营、酒店管理、物业管理等不同的业态，但这些业务分散在集团下属各企业中，在商业综合体项目开发中很难形成“合力”，故集团首先需要“整合”房地产开发过程的管理资源，进一步“整合”房地产开发、运营管理平台，形成房地产开发、运营一体化的管理平台，见图4 ：

（2）“整合”集团房地产资本资源：集团在管理整合的基础上，逐步实现资本资源整合。依托集团解决现阶段持有商业物业投资资金需求，通过房地产开发逐步实现持有商业物业和销售物业的资金平衡，逐步形成内部“造血”机制，实现房地产开发、运营业务“滚动开发”、“联动运营”，实现企业利润和社会效益最大化、企业价值最大化、股东权益最大化。图5 为现阶段依托集团的资本运作：

3.“羽化成蝶”

随着国资委先试先行政策的落实，W 房企必将突破现有“困局”，充分“整合”公司内外部资源，打造市场化运营机制，通过突破，破茧而出，通过资源整合，实现质的飞跃，羽化成蝶。

总结

W 房企虽然具有国有企业“得天独厚”的优势，但也存在着公司治理制度不完善、运营效率低下、激励机制滞后等明显的“先天不足”。破茧而出是“突围”的第一步，真正要实现蝶变， 还需要集团及W 房企上下共同努力，完成房地产开发资源的有效“整合”，打造房地产开发、运营一体化的机制。