——记Q企基于领导力提升的行动学习

文：张可

一、案例背景

Q 开发企业隶属于A 集团下属的全资控股子公司，借助集团丰富的资源支持和多元化发展的战略远见，在国内房地产方兴未艾时取得大量“价廉物美”土地资源，涉足房地产开发领域虽然仅仅三年时间，已经在同区域发展的同行中占尽“天时地利人和”的先机。该企业自身处于初创期，管理层团队年轻有活力，平均受教育程度为大学本科水平，平均年龄为33 岁。该企业的领军人物年轻有追求，做人务实低调，做事追求完美。虽地处三四线城市，但凭借有吸引力的薪酬和处于高速发展的事业平台以及掌门人自身的人格魅力，尽将省内甚至周边优秀人才纷纷招致麾下。

表面看起来似乎“很完美”， 可是内部管理却存在诸多“硬伤”： 管理者兢兢业业，人均效能却不高，项目计划进度不能按时完成、延期交房导致违约赔偿等直接损失以及客户口碑不佳等间接损失的现象时有发生；高薪挖来的营销人才貌似“十八般武艺”俱全，从专业市场策划能力到品牌营销理念，从客户体验提升到营销策略制订说起来都头头是道，可营销业绩始终上不去。问题究竟出在哪里呢？

经过专业测评发现这些管理者的专业能力并不弱，少数人的水平与行业优秀水平比也毫不逊色。秉承“内行领导内行”的思路，Q 企内部晋升了一些业务能力强的专业人员为管理者，外部招收一批国内标杆房企的优秀专业人员。公司人事任命令的发布虽然激励人心，可“华丽转身”又岂是一朝一夕？在管理能力现状测评中，该企业现阶段迫切需要的领导力方面表现平平，是将管理理念运用到具体管理实践中的“知易行难”，还是这批管理者之前对管理不感兴趣或涉猎太少？

经过全面调研及对企业现阶段迫切需求的分析，Q 企业战略发展“区域”基本锁定，“产品” 优势并不突出，“人”则是个可以尝试的突破点。在赛普的建议下， Q 企决定一方面通过梳理组织、再造流程来提升整体组织能力，另一方面通过提升关键人才能力，特别是针对全体管理者进行领导力提升来推动企业经营业绩的提升，在“持续调控，分化加剧”的大环境下，奋力厮杀力争突围。

二、基于领导力发展的行动学习方案设计

通过人才培养的最佳业务实践总结，得出人才自我提升的三种常见方式：一是向书本和已经被证明的理论体系学习；二是向有经验和有能力的管理者学习，例如“导师制”类；三是在实践中工作历练。现代组织学习理论很重要的一条主线就是心智模式的省察和完善，阿吉里斯的双环学习是价值观层面的反思，彼得. 圣吉的五项修炼、凯根的组织变革、沙因的文化变革、奥托的U 型理论的核心均是心智模式。

       行动学习是将这三类方法相结合的人才培养方式。结合行动学习最大的价值在于将参与者置身于具体的工作任务中，通过一系列的管理工具，进行质疑和反思，尝试突破现状，结合团队的力量，解决经营问题。在问题的解决过程中，提升能力。围绕Q 企刚建立的领导力素质模型（图1），对照领导力水平测评，需要选择一种能够有效发展管理者能力的培养方式—行动学习法，作为本次领导力提升项目的重点。

本次行动学习有三个主要目标：一是促进各个部门之间跨部门协作——通过不同专业部门的“群策群力”来找到问题的深层次原因，各个专业部门经理坐在一起，从开发、营销、设计、工程、客服、成本、财务不同视角分析企业现阶段出现的亟待改善的问题，从别人的经验里思考和学习。二是促进组织能力的提升——各大专业协调配合，系统性地解决问题，发挥各大专业的“协同效应”。三是力争实现人才的加速培养——“在战斗中学会战斗”，各级管理者在“干中学”，通过质疑和反思，实现自我完善。

三、行动学习的活动步骤—六步成诗

行动学习项目的基本流程可以分为以下6 个步骤（图2），我们称它为“六步成诗”：

第一步，选择合适的主题。

赛普项目组建议Q 企在众多选项中，以当前重要且紧急的业务问题，选择了三个主题作为本次行动学习的主题。各个小组利用已有的经验或者找到标杆数据，找到本企业存在的差距和问题。

主题一：如何提升年度销售目标的达成率?

选题描述：Q 企2013 年度销售目标为8 亿（6 亿为保底目标），截至2013 年五月底，销售合同金额为1.5 亿，年度目标任务艰巨，对比去年3.72 亿的销售额， 占比仅40.32%。相对行业标杆企业的销售目标达成率而言，略低于标杆企业（例如，行业领军企业万科1-5 月累计销售701.8 亿， 对比去年实际销售额1412.3 亿，完成49.69%），其中住宅产品销售目标达成率约为70%，别墅产品销售目标达成率约为20%。销售情况不均横，影响到Q 企整体战略目标的实现。

选题价值：

主题二: 如何提升一次性交房率（或降低客户投诉率）?

选题描述：Q 企2013 年5 月D 地块集中交房，计划交房总套数为1213 套， 其中630 套为已销售商品房（注：行业内一般定义应交房数为实际已销售商品房），实际一次性交房率为70%，户均缺陷数为20-25 个，业主提出整改返工率50%，由于质量问题导致的退房数量N 套。相比较行业优秀企业而言差距很大（例如，华润一次性交房率为99% ；龙湖项目公司当年交付项目平均集中交房报事率小于以下上限指标，别墅不大于2 条/ 户，洋房不大于1 条/ 户，高层不大于0.8 条/ 户，精装房不大于3 条/ 户） 。

选题价值：

主题三: 如何有效制定并执行阶段性计划确保项目圆满完成？

选题描述：Q 企2013 年5 月D 地块集中交房，比预计交房时间推迟90 天。项目总控计划制定基本科学，项目一二级计划分解合理，问题在于各阶段性计划（如景观、消防、供水供气等子项目阶段不能配合节点计划）滞后，导致一系列问题，例如景观经过多次调整仍然达不到公司评审要求，材料不能如期进场，施工进度和原计划不匹配。

选题价值：

第二步，组建团队。

将参与行动学习项目的管理者分为3 组。每组8-10 人，不同专业背景、知识结构、年龄层次， 形成互补型的团队。选出组长、副组长等承担不同项目角色的成员， 并明确职责。

第三步，开展团队学习与工作。

由项目组在首次会议上介绍研讨会的基本流程，并辅导大家掌握头脑风暴法、团队列名法、鱼骨图法等常见的管理工具，旨在提升管理者思维能力，尤其引导管理者有意识地培养质疑和反思的精神。在研讨会过程中，采用“没大没小、没上没下”的讨论方式，消除原有较为明显的管理层级造成的“一言堂”，营造一种包容开放、以身作则的组织氛围。几次研讨会以后， Q 企的组织氛围有了明显的改善， 员工都感到了管理者自身发生了明显的变化。Q 企的人力资源部门随即开展了领导力360 度评估、民主生活会等一系列活动，帮助管理者进一步的反思自身不足，制定了有效的领导力提升计划。

第四步，初步方案评审与决策。

各个小组利用现有的工具充分分析造成现状的原因，以主题三为例，提出初步的解决思路（图3）。同时，会同小组内部不同的专业部门负责人，就初步方案进行评审。按照重要紧急程度加以分类，并制定详细的解决方案。

第五步，方案实施与跟踪评估。

各个小组指定专人在每个计划节点（图4）的前后负责追踪，一旦发现实施不到位或者未能按照方案计划执行时，立即汇报组长， 随即召开小组研讨会议，发现问题并调整计划，以确保后续方案计划能够继续执行。

第六步，最终成果固化与应用。

在行动学习项目接近尾声的时，Q 企的管理者将项目中多项成果梳理出了38 项流程制度纳入现有的制度体系中，并打算在未来的管理中不断执行及优化。

小结

Q 企没有花费过高的人力成本从人才稀缺的行业人才中大力挖角，而是着眼于企业内部自身管理者，利用自身的努力尝试解决具体的业务问题，并在过程中提升管理者自身能力。在优秀人才获取成本高且引入易“水土不服”的大环境下，成功实现人才突破。在项目结束的时候，Q 企的掌门人在新的一届管理者团队会议上，真诚地表示“看到了大家的变化，对未来企业的发展充满了信心”。

未来Q 企的决策层决定逐步将行动学习常态化，并总结了几点关键成功因素： ① 文化层面有氛围，群策群力，宽容包容； ② 组织方面有土壤，一把手重视，参与广泛，高效催化； ③ 解决问题有方法，方法使用规范，自觉应用到日常工作，形成管理习惯； ④ 日常管理有制度，有部门管理，有激励制度，嵌入日常管理系统。