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体验式咨询:CCVK的行动学习分享

发布日期:2013-11-04 浏览量:4464 字体尺寸:

文:张燕平

一、项目背景

由瑞文斯(Reg Revans) 首创的行动学习大约1945 年开始在英国产业领域运用,随后广泛传播到欧洲大陆以及世界上其他地区。简单地说,行动学习是一个持续的、高度集中的小组学习过程,在小组学习的过程中,小组成员依靠相互帮助解决当前面临的实际问题——同时从中获得学习。学习的主要来源是学习者试图解决生活和工作中遇到的实际问题的持续的行动,以及对这些行动所进行的反思。行动学习的循环包括:行动一反思一改进的计划一新的行动。

行动学习在西门子、3MGE、波音等国外跨国公司已得到成功应用。在中国企业界,华润与中粮集团的行动学习最为引人注目,并引发了一场行动学习风潮。

结合在全球50 多个国家的实践和研究,总结出适合任何组织的行动学习的五类典型应用:1、解决复杂问题;2、发展领导力;3、团队建设;4、开发系统思考和创新能力;5、建设能应对变化和学习的企业文化。而这次与赛普合作的某标杆房企(简称“CCVK”)的行动学习更多的属于第一类应用, 即解决复杂问题。

 

二、方案策划:一个主体两个侧翼

策划先行,就如房地产的定位和设计,具体实现只要按图施工就足矣,并没有特别的创造。明确目的,我们这次研讨会不是为了解决所有问题,而是找到解决核心问题的有效途径,即后面提到的行动计划,而对应到我们常规咨询项目则更像是流程清单。纵然是站在巨人的肩膀上,偶尔走神,摔一跤也是难免。我们的策划方案经历了三番讨论,五次修改。由于CCVK 项目分成诊断调研和管理体系及风险控制一体化两个部分,所以从7 月初汇报完诊断调研报告到下一个阶段工作正式启动有两周间隙,主要用来研讨会策划。

第一阶段:一段弯路,把研讨会当培训会。起初我们的思路是不但授人以鱼,更希望能够授人以渔,就是先说明行动学习法的优点以及方法如何应用,把参与研讨的人员都培养成催化师,然后让客户自发组成行动学习小组,针对现有的主要问题,利用行动学习法研讨出行动方案,并制定行动计划表,进而各个击破,如此循环,实现组织能力的提升。但这一思路因在我们项目内部第一次会议时遭到质疑,然后继续摸索改进。

第二阶段:明确主题,群策群力的望闻问切。意见修正后大家统一的思路是直接应用行动学习法,带领客户一起发现问题,分析问题,解决问题,同时把每一步严格逻辑化,于是就有了我们第一版策划方案的雏形,规划的时间是7 个小时,也就是计划用一整天时间让初次体验的CCVK 员工能够充分研讨,并对最终形成的行动计划表达成一致意见。

第三阶段:结合需求,精简研讨过程和时间。这一简化版的研讨会方案我们虽然暂无法判断优劣,但应领导要求,且出于不过多占用员工周末休息时间的考虑,最终把研讨时间压缩到4 小时,从上午9 点到下午1 点半,中午半小时吃饭,如图1

 

第四阶段:一体两翼,保障研讨会顺利进行。策划的内容和时间固然重要,但后勤的保障措施亦不容忽视,比如会场的选择及布置,会议所需材料的准备,研讨会过程的排练,研讨会方法简介手册,突发事件的应急处理预案以及现场气氛的调动技巧等。于是在CCVK行动学习研讨会策划方案的基础上,我们还准备了两份研讨辅助材料,一个是研讨会计划,其中包括时间计划,物件、物品准备计划、人员安排计划、评委团打分表等;另一个是研讨会工具方法汇总手册,主要介绍研讨全景图,以及行动学习研讨会的一种方法和五个工具。最终形成了一个主体两个侧翼的CCVK行动学习研讨会的最终策划方案。

 

三、方案实施四步走

台上十分钟,台下十年功。但观众只看台上的展示,更关注演出时间段的体验和感受,戏子的成败也完全取决于这十分钟。但这次我们并没有把自己定位成戏子”——方案提供者,而是教练员和催化师。

按照预先制定好的策划方案及时间安排,2013728日上午9点,行动学习研讨会正式开始,主持人黄磊老师从“IBM转型和华为港湾事件两个小故事,讲述了客户导向及风险意识对企业发展的重要性,从而引入此次研讨会的主题提升客户满意度

第一步:摆症状。各小组从客户角度出发,对工作中已发生或潜在的客户投诉风险典型案例或事件进行列举,在主持人的引导下,各参与者依次把所列举的案例按照所认为的分类进行挂图,最终分成了工程质量、施工文明、设计缺陷、小时承诺、信息交圈、运营决策、成本优化、客户服务、其他类共九大类,指出了公司在工作职责划分、运营节奏排产、信息交圈及风险意识等方面存在的系统问题。

第二步:原因分析并逻辑化。进入第二步之前,项目组精心策划了一个互动小环节,就是让大家用鱼骨图分析中国男足屡战屡败的原因,并且给每位参与者准备了小礼品,无论是项目组内部还是客户都感觉效果很好。接着,各小组应用研讨工具鱼骨图影响程度可能性矩阵,对白板上9大类症状进行原因分析并将原因编号,然后将编好号的原因按照影响程度可能性大小进行排序,得出影响程度高、可能性大的重要原因。在这一环节,项目组安排了各活动小组选各派一位代表上台展示环节,展示加讲解,评委团按照客观性、实用性、讲解生动性、创新性四个维度对各小组打分,并最终评出一个最优小组,并颁发由项目组精心准备的奖品。

第三步:行动计划,达成一致。结合上一步各小组分析的原因,并聚集影响程度高、发生可能性大的重点原因,各小组从原因入手研讨解决办法,并列出输出成果,如针对客户投诉反馈不及时、投诉原因理解不够深入等问题, 采取明确投诉处理的关键点和技巧、整合投诉案例库的方法,输出《投诉处理流程》、《客户投诉案例库》;针对设计缺陷问题,采取明确前期审图要点及审图参与部门的方法,输出《设计成果评审作业指引》,最终各小组将以上原因、解决办法及输出成果汇总成行动计划表,并对输出成果进行重要紧急程度排序。

 

行动计划研讨环节同样有评比,各小组展示其行动计划表并按照重要紧急程度进行排序。评委团根据客观性、实用性、讲解生动性、创新性四个维度进行打分,并评出本次研讨会最后一个大奖。

第四步:领导总结,统一思想。在各小组初步达成一致的基础上, CCVK 杜总对接下来的工作进行指示,希望大家将研讨会的核心思想传递到各部门及今后的业务中,从本部门工作出发,关注工作链条上下游的关键业务,提升全员流程规范意识。接下来在设计、营销、客服等端口要举办多个专项研讨会, 大家针对本次会议输出成果行动计划表,开展下阶段的流程建设工作。在领导总结结束后,本次研讨会也圆满落幕。

 

四、CCVK 的行动学习启示

从行动学习研讨会观念的萌发,到研讨会过程的策划,再到研讨会真正的实施并完成,前后经历了近一个月时间;结合以往的培训经历,组织会场及会议材料、奖品,设计会议环节前后有十余人参与。从过程上看,CQVK 项目组和客户对接团队都付出了巨大努力;从结果上看,CCVK 项目组同事主动要求借鉴我们的研讨会方法,CCVK 对接团队及领导一致评价说效果超出预期,非常满意,都是对这次研讨会的一种肯定和鼓励,也是对赛普咨询方法论的一次有益补充和大胆尝试。

但是,反思过程,审视结果, CCVK 项目组总结了以下两点不足:1、理论与经验积累还不够。行动学习策划一开始就存在一定风险,大家并没有接受过系统的方法论培训和指导,对行动学习法的认识都是从以往的行动学习培训课上得来的,对客户体验满意度的影响存在一定的不确定性;2、引导不够充分。本来策划好的7 个小时研讨时间,已经是对行动学习研讨会的一次压缩版,但由于事前没有充分沟通引导,客户高层对此次研讨会还不够重视,导致研讨会总体时间略显仓促。

诚然,总结经验与不足不是目的,目的是为了让好的方法得以推广,CCVK 行动学习研讨会也让我们在实践中变得更专业。

 

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