赛普全国统一电话400-9669-209

当前位置:首页 >>第八期 - 高周转>>本期聚焦

123 驱动体系——2013年典型房企高周转策略总结

发布日期:2014-06-09 浏览量:6976 字体尺寸:

/ 徐海

 

对于高周转的研究,早已成为房地产行业共同的课题。而近两年不断涌现的黑马,在高周转方面的探索更是可圈可点,如2012 年的荣盛、阳光城、 2013 年的碧桂园、海亮等。特别是一些排名靠前的标杆企业,在快速而稳健的发展过程中留下了许多宝贵的经验。赛普一直潜心于高周转策略研究的前沿,通过对2013 年标杆企业一系列高周转方法的综合研究,我们认为房企如果想进一步加快周转速度,需要在以下几个方面重点突破——“1 个目标体系、2 个关键抓手、3 个核心优化点。(图1

11 个目标体系、2 个关键抓手、3 个核心优化点

一、“高周转”123 驱动体系之“1”——1 个目标体系

任何一个企业的变化,一定从目标入手!

从商业逻辑的角度讲,高周转不是一个新生概念;但对于众多被戏称为“靠天吃饭、闭眼挣钱”的房企而言,提高周转速度,确实是一个不小的挑战——因此,“确立明确的目标体系,既反映企业策略,又清晰给出执行绩效目标”,成为企业变革提升的重要切入点。

关于目标体系,赛普认为房企可以按照“2 个层面、3 个方式”的思路来进行设定。

(一)2 个层面高周转类目标设定的行业实践

1. 公司层面渐关注

房地产企业的目标设定,在财务指标方面(限于篇幅,本文对客户类、运营类、学习成长类指标不做特别深入阐述),主要可以从规模、盈利、效率、成长、安全5 大方面入手。从目前房企的实践来看,规模性指标(如营业收入、签约金额、利润总额等)和盈利性指标(如销售毛利率、销售净利率)是最关键的两个指标。

房企与“高周转”直接相关的指标通常主要是效率类指标,目前一些企业已经关注到这一点,并在公司级财务目标中有所体现。(图2

2:财务目标体系解析图

以万科某一线公司的绩效指标为例。“占用资源回报率”和“营运资本周转率”是两个重要的效率性指标。(表1

龙湖目前在一线公司的绩效体系中也增加了“投入资本回报率ROIC”这一指标。(表2

1:绩效指标考核表

2 :地方公司绩效指标示例

 

上述变化,实际上凸显了各公司越来越倾向于经营目标与股东投资目标(ROE)的结合,但会依据企业的管理需求特点予以个性化处理。

2. 项目层面更具体相对于公司级指标,“高周转”类指标在项目层面的体现往往更为具体,也更具直接指导作用。一般而言,高周转主要体现在3 个方面:

进度关注“快开”,尤其关注“拿地到开工”、“拿地到首期开盘”时间。

销售关注“快销”,尤其关注“销售去化类”指标,如开盘当日去化、开盘首月去化、主要销售阶段周期(如销售60%、销售90%)等。

资金关注“快平”,主要指“资金平衡时间”。

以赛普为某标杆企业做的最zc新项目运营指标为例,可以看出上述指导思想的具体应用。(表3

3:某企业项目运营指标示例

当前行业趋势是公司目标渐关注、项目目标更具体,对大多数企业而言,可以先从项目运营目标的关键指标入手。

(二)3 个方式强化和引导对高周转类指标的关注

高周转类目标的设定,通常在实施阶段需要从计划、绩效、激励等3 大层面予以进一步落实。只有做到这三大层面的完善匹配,才能保证目标细化并落地。

1. 计划做实

从项目计划管理层面,关键节点的设定往往最直接地体现了企业项目高周转的要求。

房企的关键计划节点(以一级节点为例),一般可以从进度控制、资金把控、客户导向、内部管理要求等几个方面进行设定。其中进度类、资金类节点是设定高周转目标时考虑的重点。

以万科为例,24 个一级节点中,进度类、资金类指标占到21 个。(表4

以龙湖为例,除了像万科一样关注进度类指标, 资金类指标中还特别列入了与销售节奏相关的3 个关键节点指标。(表5

4:万科的计划节点示例

5:龙湖的计划节点示例

2. 绩效引导

绩效指标显然是促进目标达成的重要手段,此部分内容与高周转类目标设定有直接关系,此处不再赘述。

3. 激励强化

在企业实践中,还有一部分企业可能在目标设定方面并没有做到完整和明确,但在激励模式设计方面体现了很强的高周转要求,客观上也起到了设定目标的作用。

目前业内在设计项目激励模式时,主要考虑3 个因素:资金平衡(股东投入安全后进行奖励)、股东机会成本(股东投入资金加上平均资金收益)、预期利润。

业内项目激励基本的模式是,在资金平衡后, 用项目预期利润- 股东机会成本的一定比例(如20%)作为利润分享,其中最典型的当属碧桂园成就共享计划。

以赛普给某标杆企业做的项目激励方案为例。

● 项目公司奖金计提公式:项目EVA×20%,其中项目EVA= 项目预期净利润- 集团自有资金投入成本(每季度核定、累计计算)×35%

● 发放条件:12 个月内集团投入资金全部回笼,方可预提奖金。

二、“高周转”123 驱动体系之“2”——计划绩效两手抓

计划管理和绩效管理是实现高周转的两大关键抓手。通过计划做好引导,通过绩效做好监控,两者密

切配合才能更好地实现高周转。通过对赛普2013 年度VCM 测评数据分析发现,房企的规模增长与上述两方面的能力强弱呈现正向关系,而计划管理、绩效管理两大能力也是业内一般企业与标杆企业的重要差距所在。

(一)计划管理要“适配”

计划管理的关键不在于计划管理体系有多么完整,也不在于各级计划指标有多么详细,而是在于能

否执行到位。只有可以执行到位的计划才是有价值的。因此,契合公司发展阶段需求的计划管理体系,是计划管理的重中之重。赛普通过对几百家不同规模、不同发展阶段的房企进行深入研究,结合实施验证的经验,总结出了一套适用于房地产企业的“计划运营路线图”。(图3

3:赛普自创的计划运营路线图

该图所示的三个阶段的不同管理方式有效助力于房企计划运营体系,不同房企可以对应自身需求确定管理模式和重点。

以进入规范化发展阶段的房企为例,在基本完成了初步的计划运营体系搭建之后,计划运营管理工作的要点在于“1223”,即:

● 制定1 个目标(项目运营目标),以目标为导向关注利润、回款、质量、成本、进度

● 细化2 类计划(项目节点计划——尤其是专项计划、职能管理计划);

● 用好2 个工具(开发周期表和项目运营表),实现开发周期标准化、管控要点清晰化、信息沟通规范化;

● 做好3 个驱动(关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动),通过会议和月报进行事前控制、及时预警,同时引入考核确保计划管理闭环。

(二)绩效管理求鲜明

如果说计划管理重在管控事,那么绩效管理则重在引导人

设立合理的绩效考核指标,明确公司关注的重点领域,有力引导团队的工作方向”——高周转房企的绩效管理普遍呈现两个特点:一是结果导向,二是重点聚焦。

1. 绩效目标结果导向

结果导向不但使考核更加量化、易于衡量,更重要的是转变了团队的观念,让团队工作着眼于公司最终财务指标的实现。例如某标杆房企在2013 年加大对财务指标的考核力度,从原来的45% 提高到60%, 考核导向从关注过程向关注结果转变,这个趋势值得房企管理者关注。(图4

4:某标杆房企的财务指标考核力度变化对比图

2. 绩效考核聚焦重点

重点聚焦能够使企业更好地集中资源对关键点进行发力。平均就是死亡,这是不久前郁亮带队与海尔交流时,海尔集团执行副总裁周云杰演讲的最后总结,无疑对一直倡导均好中提效的万科震撼不小。巧合的是,被视作万科行业老大地位最热门竞争对手的绿地,采用的则是近乎完全相反的另一种策略—— 全身心地关注规模。暂且不论两种策略的优劣,仅从高周转角度来看,有所抓有所不抓的思想值得借鉴。毕竟一个企业(特别是中小企业和快速发展型企业) 如果想同时实现规模、利润、质量、进度等多个方面的综合提升,并非在一个年度内可以达成的。有取有放更易提升企业绩效效能。如果目标过多反而会导致方向不明确、相互掣肘甚至适得其反。

以某标杆企业为例,为了鼓励高周转,集团重点关注工程供应量和销售业绩两大类指标。以工程供应量+ 销售业绩两大指标为龙头,对供应端和业绩端的强烈关注催生了规模的快速放大。(图5

5:某标杆企业关注的两大类指标示例

计划管理和绩效管理密切互补,一定要两手都要抓、两手都要硬。朝令夕改是计划管理和绩效管理的死穴,一旦指标的权威性受到挑战,管理者就失去了两个强有力的抓手,高周转的目标也就成了空中楼阁。因此,严格贯彻执行既定计划和绩效目标必须得到重视。

三、“高周转”123 驱动体系之“3”——授权、激励、细指引

赛普对一些高周转型绩优企业的管理体系进行研究后发现,影响房企高周转的管理因素主要集中在授权、激励和开发指引三个方面——例如碧桂园2013年在激励方面试行了“成就共享机制”,在区域公司授权方面采取了“诸侯争霸”策略,均极大得促进了其业绩迅猛增长;万科近期提出的“事业合伙人”变革,更是对授权和激励的重新整合;而世茂、万科、中海等企业正在进一步梳理和固化符合自身特点的项目开发策略指引。

(一)给权——授权体系优化

合理授权不仅能够加快决策效率,更是一种有效的激励工具。特别是对于优秀的职业经理人而言,赋予更大的权利、提供更广阔的平台,更能够充分调动其积极性。这无疑是推动高周转的强大动力源。授权体系优化“六步法”——如果考虑梳理或优化企业的权责体系,可以从以下六个步骤着手。(图6

6:授权体系优化步法

如何具体明确授权关系?某标杆企业的做法值得

借鉴。对于房地产开发价值链风险较高的前端进行强控,总经理权限控制达到60% ;而对于风险相对较低的后端环节,如执行、后评估等环节加大放权力度, 赋予具体实施人更多的权限,既能充分发挥各层管理人员的积极性,又能保证风险尽量可控。(图7

7:某标杆企业授权方式解析

(二)给钱——激励措施优化

只有配备了高激励发动机的高周转才是可持续的。赛普的典型案例中,如万科、碧桂园、海亮、阳光城等等,无一例外都将激励作为保障高周转的利剑。

激励措施优化需要重点抓住三个层面:

第一,对于高管层面的激励,关键在于体现长期性、稳定性的特点;

第二,对于项目经理层面的激励,重点是和项目进度、利润等指标充分挂钩;

第三,对于销售团队的激励,关键在于直接有效、及时兑现。

高激励已成为业内共识,但是不同层面的激励措施显然又各有特点,如高层重长期、中层重项目、销售重及时

如何更高效地激励员工?标杆企业正在不断尝试。一个项目的奖励金额就可能超过我二十年的工资”——引用碧桂园一个项目总的描述,足见成就共享的巨大诱惑。2012 12 月,集团董事局杨国强主席提出碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总。从那时开始,碧桂园开始推行成就共享计划激励制度,让项目总成为碧桂园的准合伙人。成就共享奖的目的是鼓励回笼快、占用小、利润高的运作策略。项目总可以在拿地前就算清明细账,根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间等规划操作项目运营,最终实现公司与团队双赢。

如何更好地体现激励的引导效果?例如,某标杆房企设置快开盘专项奖励,以保障在实现时间、效果、利润率等综合目标的情况下实现又快又好地开盘, 其激励方式的设置值得深思。对在开盘一个月内去化率达到70% 的项目予以奖励,该考核方案融合了进度(时间)和质量(签约额)两类综合指标,从而将激励导向又好又快

如何保持激励效果的持续性?某标杆企业项目奖采用分批次兑现奖励的方式发放。重点关注方案报批、开工、样板区开放、开盘、主题封顶、交付六大节点,分批次兑现项目奖金,保障了激励的持续性。(表6

6:某标杆企业项目奖评估表

(三) 给方法——项目开发指引要明晰

高周转不是口号、也不是目标。只有通过项目开发指引细化,才能真正提升速度,其中项目关键路径优化是重要内容。房企要继续提高周转水平,不仅要有机制保障,而且还需要有具体方法的支撑,优化项目开发指引便成了很多企业的当务之急。

高周转企业较常采用的策略主要包括以下三类——“早起跑、串改并、控周期。通过工作前置、策划先行,将原定工作提前开展;通过将原先串行的工作改为并行,避免相关工作转移至关键路径并对总体开发周期产生影响;通过控制阶段性工作的工期和时间,实现工程提速、提前开盘。

例如某标杆房企通过“9 个提前优化开发路径, 一方面在拿地前准备好基本符合报批条件的方案,拿地后一周内完成报批方案;另一方面通过与合作方的战略合作加快工程进度,更快地拿到五证。最终成功达成了6 8 个月的开盘目标。(图8

8:某标杆企业优化开发路径解析图

房地产企业高周转的方法是一个很大的课题,更是一个对房企意义重大、影响深远的课题。赛普一直在努力探索高周转企业的基因密码。但随着研究的深入,赛普认为对于大多数房企而言,切忌面面俱到,一定要找准高周转的突破口。

平均就是死亡”——与诸位共勉!

上一篇: “831”——6~9个月开盘的全面解决方案 下一篇:


客户通道 员工通道 邮件中心 沙盘登录
©2021 赛普管理咨询 粤ICP备06027520号