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三管齐下、快而不乱——高周转房地产集团管控之道

发布日期:2014-06-09 浏览量:3982 字体尺寸:

/ 郁文

 

房企在通向“高周转”的道路上,如何实施对多项目、跨区域的有效管控,以实现快而不乱?

房地产行业经过几十年的发展,沉淀了多种不同的管控模式,理论界比较典型的说法是划分为三种类型:财务型管控、战略型管控、操作型管控。但这种划分却无法确切地描述出房地产企业的管控特点。毕竟企业背景、业务类型、区域半径、团队能力等基础管理因素存在差异,而且很多企业管控的模式处于动态调整中。所以有时我们不得不承认,在大的框架原则下,管控要跟着能力走,组织团队的能力和倾向决定了最终的管控边界。

但是不可否认,某些大的框架原则的确有共通之处。例如,既要给予下属单位适度的灵活性,又要保证不失控;既要有效激励领先组织,又要兼顾到整个集团的公平;既要关注最终效果,又要掌控过程中的关键点……

通过对多家大中型房地产集团的管控研究,我们努力探究个性背后的共性。结合赛普近年成功实施的多家企业管控案例,本文试图总结提炼集团对下属单位管控的要点,希望能够对正在或准备进行管控变革的房企提供一些有价值的参考。归纳起来,高周转模式下集团管控要牢牢把握住三个核心要素—— “管团队”、“管结果”、“管条线”。

一、管团队

人力资源是组织之本。人员配置往往是集团和下属单位争论的焦点。我们经常会看到,下属公司总在抱怨人员不够,集团却觉得人员配置超标。跳出这一怪圈的突破口是要将人力成本视为一个可衡量的资源要素,从两个方面着手解决,一是明确人力配置标准、二是衡量人员使用效率。

1. 明确人力配置标准。房地产行业的人力资源配置标准比较明确,集团可以参照行业经验,统一明确配置标准以供参考,这是企业管控规范化的基础。但只有标准仍然不能解决实际问题,具体实施时集团不可能也没必要管控到每个员工,导致标准仅仅成为纸面的参考。如何解决人力配置标准问题?某标杆企业控制人员配置总量的做法值得借鉴。

集团除关键层级干部外,并不干涉下属单位内部的人员招聘和配置使用,而是通过《人力资源配置评估办法》,对各下属单位的总体合理适配规模进行控制评估。在评估办法中,将各下属单位的核算配置人数与基于施工面积、预售金额测算出的基准配置人数,以及叠加利润系数和自销团队规模等测算出的适宜配置人数进行比较,得出目前配置规模的评价:

核算配置人数= 在编人数+ 试聘用人数× X%

基准配置人数= 施工面积(万平米)× Y%+ 预销售金额(亿元)× (1-Y%)

适宜配置人数= 基准配置人数× 考核利润系数+ 一线销售人员+ 管理支持系数。

把测算出的核算配置人数对应下表1,用于规模评价和监控:

1:某集团测算配置人数的评价标准

2. 明确人员使用效率。如果下属单位想要获得更多的人员配置,那么必须要承担相应的人力成本。这就要求集团制定人力成本核算标准。这不仅能够相对合理地测算出各单位的人工效益,而且实现了事前控制,因为下属单位在提出人员需求时会谨慎衡量相应的“代价”。关键在于以何种指标来衡量人力成本,某标杆企业以人均利润为标准的做法值得借鉴。

例如,某集团以会计年度为周期,考核年度人均效益指标。基于年度人力资源配置情况,对各下属单位的人员使用效率和盈利能力进行统一评价:年初根据利润指标进行预评价,年末根据实际完成情况进行实际评价。总量控制的思维体现了集团总部的价值管控思路,从而较好得控制了人员规模。

有标准、可衡量。量化的人力资源管理,不仅能用来评价,更能从源头上控制成本、提高人均效能。特别是对于高周转的房企,快速发展中暴漏出一些问题,也遮盖掉一些问题,而在目标体系下的量化管理是一个很好的工具。

二、管结果

高周转管控的目的和出发点均是企业经营效益,高周转是最终目标。这就要求企业必须立足于对结果的管控,包括最终结果和阶段性结果两个层面。很多企业往往只关注最终结果,而忽略了对阶段成果的管理。或者集团层面对于阶段性成果的管控过深,导致下属单位怨声载道。如何寻求有效管控与适度放权之间的平衡?这需要根据下属单位的自身能力来确定。集团应该允许不同管控模式共存,从而让各下属单位均有可匹配的选择。对于多数较成熟的下属单位而言,一种可行的模式是“年度考核抓重点,季度考核看全面”。

1. 年度考核抓重点。以某标杆企业为例,为了鼓励高周转,集团重点关注工程供应量和销售业绩两大指标。虽然有过度关注规模导向的倾向,但“有所抓有所不抓”的思想值得借鉴。毕竟一个企业想同时实现规模、利润、质量、进度等多个方面的综合全面提升,在一个年度内是不可能达成的。目标过多反而会导致方向不明确、相互掣肘。该集团以“工程供应量+ 销售业绩”两大指标为龙头,对供应端和业绩端的强烈关注催生了资源的快速周转。(表2

2:某集团对下属单位年度经营评价指标

2. 季度考核看全面。房地产开发和运营具有高复杂性的特征,任何一个方面的问题均会影响全盘。仅仅依靠年底的少数重点管控项,很难有效管控到位。因此,在半年、季度或月度考核时,集团层面更应该相对全面地关注核心风险点。以某标杆企业为例,集团虽然在年度考核中只关注施工面积和竣工面积的数量,但在季度考核中却全面覆盖工程进度、工程质量、安全文明、项目管理等多项指标。从而很好得实现了与年度管控重点的承接与互补。(表3

3:某集团对下属单位季度经营评价指标

年度考核抓重点,季度考核看全面。年度考核有所为有所不为,季度考核要实现全面掌控,从而使过程关键点和最终预期效果双可控。两者的合理搭配的模式值得探索。

三、管条线

对于具体业务条线而言,除少数公司或少数部门直接管控下属单位外,绝大多数采用双线管理方式。但在这种模式下,集团对下属单位的对口职能部门进行深度管理始终是个难题。从高周转的角度来看,为发挥下属单位的自主性、加快其对市场的反应速度,集团除个别能力特别突出的业务线外,其他条线的管控深度通常不宜过深。轻“管”重“控”,由集团提供专业指导或支持参考。虽然较少得干预下属单位的具体事务,但可以通过及时纠偏确保业务始终维持在正轨运作。

例如,某标杆企业采用“双线管控”的模式,对下属单位相对充分的授权,抓大放小,同时采用“赛马”机制,通过内部排名的方式激发良性竞争。集团各条线的条线管控成了确保快而不乱的最大抓手。

集团的条线管控并非指代替下属单位进行操作,而是各条线基于不同的业务特点,通过科学的介入时机、监控和考评机制,强化对下属单位各条线关键工作、业务成果质量、风险点的预警、把控,确保条线有收口、事项有衔接,协助各下属单位的工作良性推动。为确保条线管控成效,集团还出具了详细的针对各下属单位工程、营销、技术、合约总监的考核制度。以营销总监为例,考核要素除预售金额、回款金额等指标外,还明确了对营销总监管理水平的考核。并且,和其他条线一样,基于考核的内部公示排名的特点,推动了内部赶超和良性竞争。(表4

4:某集团对各下属单位营销总监的考核

除业绩结果外,为确保过程工作的高质量,集团营销条线出台了分别针对产品延展、企划、案场销售、业务管理的工作质量评价办法,按季度进行。以研展条线为例,其季度考核要素包括市场报告自报研展工作亮点挂牌项目与在洽土地工作产品定位报告评价与建议季度主题工作条线管控工作等。集团营销管理部对各下属单位每个季度的考评进行排名并公示,季度考评排名情况是各下属单位营销总监季度管理工作加减分的依据。季度考核前三名的研展团队,将直接入围集团年终奖候选团队。

在思路上轻,在策略上内部赛马。除了有效控制外,高周转房企可以借助管控激发组织和团队动力,从而促使企业在既定的方向下加速行进。

结束语

是一个馅饼,也是一个陷阱。如何在快的过程中实现高度可控,又不会因为过度管控影响速度。这是许多快周转房企需要认真深读的功课。管团队管结果管条线的管理思路或许是实现上述平衡的一种方法。希望看到更多房企通过三管齐下,有效实现快而不乱

 

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