文 / 李春亮
万科的“事业合伙人制度”提出了项目管理层原则上跟投的方案；碧桂园的“成就共享计划”直接将超额利润的20% 奖励给操盘团队……更多的企业正在酝酿以“项目超额利润高激励”为核心的激励变革。
但到底该如何激励项目总及项目核心团队？这是房企管理的重中之重，也历来是激励机制的难点。正是因为既重要又困难，所以该问题备受房企关注。当然，对于项目的考核激励，远非一两句话能说清楚，也远不止一篇文章所能涵盖，本文节选赛普关于项目激励研究课题中的部分核心内容，与同行分享。
一、项目奖总额如何确定更科学？
奖金额度直接关系到激励效果，因此首先要解决奖励多少的问题。没有两个项目是完全相同的，规模大小不同、所处环境不同、运营定位不同、操盘难度不同……面对如此多的差异，该如何确定项目奖金额度？我们结合标杆企业的成功做法，总结出了确定项目奖总额的一套标准化公式，以供参考。
项目奖总额 = 基准奖金额 × 项目调整系数 × 项目考核系数
上述公式中，应重点关注三点：一是要前期给出值得期待的基准奖金标准；二是要结合项目特点设计合理公平的调整系数；三是要根据项目实际操盘成效确定最终奖金额度。具体方法如下：
1. 确定基准奖金额
基准奖金额的确定有三种方法：一是与销售额挂钩，二是与成本挂钩，三是与利润挂钩。三者体现了企业对项目的关注重点不同，例如绿地在历年的激励中重点考虑销售额，某国企在激励中重点考虑节省成本。整体来看，与利润挂钩是最直接有效体现项目最终价值的方法，而以利润为导向也能间接衡量销售额和成本。
与净利润挂钩是当前主流。行业多数企业通常根据净利润确定项目奖基准额：
基准项目奖金= 项目净利润× 计提比例。
其中，计提比例各公司差异较大，约为2% ～ 5%。
与超额利润挂钩是未来趋势。简单的净利润挂钩方法已逐渐无法满足房企对项目运作质量的高标准要求，可以看到一些房企正逐渐尝试采用与超额利润直接挂钩的方式：
基准项目奖金= 项目超额利润× 计提比例。
其中，超额利润为实际利润中超过计划利润的部分。计提比例多按超额利润的10% 左右计算。碧桂园在去年的试点项目中按20% 计提， 标杆企业的激励力度可见一斑。
跳点计提方法预期效果更佳。上述均为固定的计提比例，但在实际操作中，在此基础上采用跳点计提的方法往往会产生更好的效果。利润或者超额利润越多，获得的项目奖越多。例如，某标杆房企按照超额利润金额的不同划分成三个区间，各设置不同的计提比例，如表1 所示。项目奖设置时，以项目超额利润为基础，围绕超额利润激励项目团队，是未来项目高激励的主要方向，能够更好地体现项目的盈利价值导向。
表1 ：采用跳点计提的方式发放项目奖
2. 确定项目调整系数
影响项目利润的因素复杂多样，难以采用一刀切的项目奖确定方式。例如，几万平米和几百万平米的项目在利润总额上差异很大，纯住宅项目和综合体项目在复杂性上差异很大，被限购的项目和非限购的项目在政策环境上差异很大，冲刺走量的项目和捂盘待售的项目在经营导向上差异很大……这往往也是总部与项目公司之间最容易扯皮的问题。因此，为了确保项目奖的公平激励，很有必要根据各项目的实际特点，由总部确定一个项目调整系数，用以修正各项目的奖金总额。
例如，某标杆企业考虑到具体项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等四个方面，并将各因素分为A、B、C、D 四个等级，以此计算项目奖金调整系数：
调整系数= 环境因素×30%+ 复杂性×40%+ 规模控制×30%+ 重要性×10%。
如表2 所示。
确定项目调整系数时，可在综合考虑项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等特征的基础上设置调整系数，以保证项目间的平衡性。
表2 ：项目奖金调整系数的影响因素
3. 确定考核系数
项目奖最终总额的确定要以实际项目运营效果为标准，加大对业绩突出的项目团队的激励力度，增加优秀项目的奖金包，这有利于体现房企对项目经营目标的明确导向性。确定考核系数的依据也有所不同，有些企业以单一的利润完成情况作为衡量标准，更多的企业是采用综合评价的方法。
采用单一利润确定考核系数时，具体操作中可以考核目标净利润完成情况， 确定不同的考核系数。例如，某标杆房企制定了严格的项目奖获得门槛，当目标利润完成率在90% 以下时，不再发放项目奖（已预提部分除外）。而目标利润完成率越高，考核系数也越高，最高能达到原标准的1.5 倍。如表3 所示。
表3 ：采用单一利润确定考核系数
采用综合指标确定考核系数时，通常会考核利润、收入、进度、质量等指标。不同的指标考核意味着不同的考核导向，建议房企结合战略目标和发展阶段选择考核指标。
如表4 所示。
表4 ：采用综合指标确定考核系数
无论采用单一的还是综合的考核方法，均可将项目最终运作效果作为影响项目奖金包的重要因子，不同考核指标的设置表明房企在不同阶段、不同战略下的差别导向性。
二、项目奖如何分配更合理？
“不患寡而患不均”，项目奖金包确定之后，就要确定面向哪些员工发放， 如何分配更为合理。
1. 分配方案制定有方法
项目奖金分配方案的制定一般有两种方式：一是由总部确定项目公司（或经营团队）的份额，再由项目公司制定内部分配方案，报总部审批后实施；二是由项目公司管理层制订，报总公司审批后发放。无论采用哪种方式，达成一致认同是项目奖金分配方案的关键。
2. 预留项目外部分配比例
项目奖一般不是由项目公司团队全部占有，由于在业务上涉及到公司管理层、总部职能部门、相关支持人员的配合，为了以高激励引导和营造一个良好的项目支持氛围，建议制定项目奖分配方案时，充分考虑预留一部分奖金给项目团队之外的其他相关员工。
具体分配比例要根据项目公司的独立运作程度和外界的支持力度确定。例如，某采用操作型管控的地产集团，其项目奖金包分配比例为5（项目公司）:3 （城市公司）:2（集团）；另一家战略型管控地产集团，其项目奖金包分配比例为8（项目公司）:2（总部）；某独立操作的项目公司预留10% 的项目奖给外部团队。
3. 项目内部分配适度倾斜
项目奖的覆盖范围可以是项目全体员工，也可以仅是经营团队和骨干员工（例如中层管理人员和中高级技术人员等）。通常来说，项目公司内部奖金分配采取“向高层倾斜”+“全员兼顾”的模式。根据行业经验，采用“3-4-3”的分配比例较为合适。项目总、副总提取项目奖金总额的20% ～ 30%，中层管理人员提取项目奖金总额的30% ～ 40%，普通员工提取20% ～ 30% 左右。如图1 所示。
图1 ：项目公司内部奖金分配比例
例如，某标杆企业根据项目高层的人数差异，采用不同的分配方案。当项目高管层有3 人时，高管级奖比例为30%，中管级奖比例为30%，员工级奖比例为40% ；当项目高管层有2 人时，高管级奖比例为27%，中管级奖比例为33%，员工级奖比例为40% ；当项目高管层有1 人时, 高管级奖比例为18%，中管级奖比例为42%，员工级奖比例为40%。如表5 所示。
表5 ：项目公司内部职级奖分配比例
“向高层倾斜”反映了上至集团，下至项目公司对管理层的高度重视，优秀的管理人才因其出色的表现大大提高了项目运作质量与速度，理应得到足够匹配其贡献度的奖金分配份额，也能够营造出一定的内部竞争氛围。而“全员兼顾”保证奖金覆盖到所有一线及辅助员工，激发其工作热情并调动积极性，有利于提高工作效率。
4. 高激励多项目操盘者
为激励同时操盘多个项目的管理者， 建议项目奖金可合并计算。结合标杆企业的做法，建议可采用如下分配办法：
项目管理者操作单个项目的奖金标准设定为100% ；同时操作两个项目时，每个项目的奖金各为标准的70% ～ 80% ；同时操作三个项目时, 每个项目的奖金各为标准的60% ～ 70% ； 同时操作四个项目时，每个项目的奖金各为标准的50% ～ 60% ；同时操作五个（建议设置封顶值）及以上项目时，总比例为单个项目奖金标准的200% ～ 240%。
综上所述，项目奖的合理分配须从两个方面解读。一是分配考虑要周全。无论是对于内部的分配还是对于外部的分配，分配的公平性都会影响项目奖的效果，从分配方案制定伊始就要充分考虑奖金分配的公平性问题。二是利益分配要倾斜。项目奖要根据贡献分配，向中高层倾斜，呈现倒金字塔形状，文中给出了行业及标杆企业若干具体指标，以供参考。
三、项目奖如何发放更有效？
项目奖金的发放要把握两个原则：
一是确保激励的及时性。由于项目开发周期较长，为及时激励团队，建议在项目结算之前进行预提。
二是确保激励的持续性。激励方案的关注点之一是使激励效果贯穿项目开发全过程，甚至在项目结束之后的一段时间内依然有效。
1. 如何预提——两种方式
（1）年度预提
年度预提的方式是按项目奖金总额的一定比例每年进行提取。按照项目开发周期，配合利润指标的预测及奖励系数的指标分摊到开发周期内的各自然年度进行预发。
例如，一个开发周期为三年的项目， 根据预期利润测算出奖金包为300 万。前两年采用每年预提100 万的方式激励项目团队，剩余奖金包中的金额待第三年项目结算后统一发放。
（2）节点预提
节点预提的方式是按照各时间节点的衡量标准提取项目奖。如开工、开盘、竣工、交付等重点的节点。如表6 所示。
年度预提和节点预提是房企两种常用的项目奖激励方法，具体实施过程中应做到及时、适度。
表6 ：采用节点预提的方式发放项目奖
2. 何时结算——两个阶段
（1）预结算
理论上来说项目奖应当在项目结束后进行结算。但往往由于长期滞留少量尾盘等原因，可选择在项目销售完成95% 以上时，对项目奖进行预结算。
（2）终结算
为了保证工程质量和客户满意度，建议预留部分项目奖，待业主入住一段时间后（通常1 年）根据综合评价予以发放。如某标杆企业中高层管理级的绩效保证金提取比例为个人年度奖金的30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次发放（满意度调查在项目竣工验收后每年进行一次，由公司会同外部第三方调查公司进行，每年发放50%的质量保证金）。员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比例为个人年度奖金的20%，根据项目竣工验收一年后，已入住项目客户满意度调查结果按比例发放（表7）。若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣除。
表7 ：绩效保证金发放机制
3. 建议采用一票否决制
对于发生重大责任事故的项目，建议实行一票否决制，即取消本年度奖金预提资格，甚至取消尚未发放的项目奖。
重大管理事故通常包括：重大经营管理决策失误，重大财务管理、现金管理、工程管理漏洞，造成重大经济损失。重大安全事故包括：工亡、群伤、重大机损、重大火灾、重大交通事故、重大盗窃事故。
结束语
客观来说，一旦缺乏有效的激励机制，就很难保证项目团队拥有充足且长久的动力。本文从激励最大化的角度出发，探讨了房企在项目奖设计时需重视的三个关键问题：一是确定科学的奖金总额；二是设定合理的分配机制；三是选择有效的发放方式。
归根结底，激励重在人心。引用一句古语：“为将者披坚执锐，征战；为王者运筹帷幄，诛心。”决策层只有成功建立契合人心的项目奖激励体系，才能让项目团队更勇猛地征战。