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漫谈咨询业及咨询方法

发布日期:2012-08-20浏览量:3956

                                                                                                                            撰稿人:蒋瑞

 

一般来说,现代咨询业以1926年麦肯锡创立了以自己名字命名的咨询公司(McKinsey & Company)为标志。经过近百年的积淀,咨询行业在全球开枝散叶、蓬勃发展,仅在美国境内,就有600多家咨询公司,业务范围在涵盖了除专业的律师、会计之外涉及公司管理的方方面面:StrategyMarketingM&AOperationInformation等等。通常说来,越是务虚的、方法论层面的,越有崇高的行业声望,如MckinseyBCGBain等国际咨询公司,公司的产品溢价和员工溢价就越高,越是关注执行层面的,如IBMAccenture等,虽然业务量和营业额巨大,但总给人一工程师的感觉。

 

中国是新兴市场(Emerging Market)的领头羊,虽然近年来企业的管理水平有了显著提高,但总体说来,企业的规范化、精细化管理程度,与成熟市场相比,仍有很大差距,这必然使国内的咨询公司在相当长的时间内,也处于积累和成长的阶段。换句话说,McKinseyBCGBain之所以有今天,一方面是由于汇集了大批优秀人才,另一方面,很大程度上是美国企业不断成熟、不断推动的结果。成熟市场由于竞争充分,内部管理水平低下的企业已经被淘汰,存活下来的,都是在激烈竞争中胜出的佼佼者,因此,对于此类企业来说,Strategy直接影响到公司的成本、利润和核心竞争力,是关乎生死存亡的大事,正是基于此点,美国第一流的咨询公司基本都在战略领域深耕细作。但国内的市场环境远未达到“充分”与“激烈”竞争状况,首先是金融、通讯、教育、医疗等领域存在着严重的准入限制,其次,要素资源仍未实现市场化的流通(如国企高管的任命、土地供应、资金价格),要素价格存在人为的压低,再加上各种行政审批,造就了我们目前看到的普遍状况:一些行业(如制造业)管理精细化程度比较高,但利润率较低;另一些行业由于行政管制,却获得高额的利润回报。房地产领域虽允许民资进入,但由于土地供给被卡住了,因此成为非垄断行业高利润率的典型代表。Strategy对新兴市场的的公司来说,作用有限。有人可能会说,一些优秀的民企近年来实施“走出去战略”,发展也很好,这实际上是国内产能过剩,寻求新的产品市场而已,如果硬要说成是战略,也仅只是市场战略。

 

纵观国内市场上的咨询公司,有外资的,也有内资的,有偏向战略的,也有偏向运营的(流程、信息化是运营管理的一部分)。战略务虚,运营务实。且不说相同的给定信息,不同的人可能做出不同的战略,单论已经成型的战略,真可谓是八仙过海,各显神通,但神通已经显了,海真的过了吗?战略如何落地,战略如何执行,几年之后战略回顾,战略真的实现了吗?笔者认为,对于新兴市场大部分企业来说,尤其是中等规模以下的企业,加强运营管理(Operational Management),向管理要效率,才是提高收益率切实可行的途径。赛普在提供运营管理的产品方面,确有过人之处。从常规咨询拓展到专项咨询,进而延伸到后端的人才培养与信息一体化,在不断拓展产品线、满足客户需求的同时,很大程度上实现了范围经济带来的好处[i]

 

他山之石,可以攻玉

 

国外咨询公司发展时间久,客户基础好,在方法论、产品、案例、知识积累方面,都远远超过国内的咨询公司。因此他们的一些工作方法和思考方法,值得我们深入学习。

 

首先是咨询的工作程序。了解咨询的工作程序,对于刚进入咨询行业的新手来说尤为重要,能起到提纲挈领的作用。一般来说,国内外的咨询公司,都会遵循“调研——对标——对经验——诊断——优化——执行”的过程。咨询,说到底是要为客户解决问题的,而解决问题的第一步,就是了解问题,这就需要通过文件阅读、访谈、问卷等方式,对客户的信息进行收集,整理、归类,进而通过对行业通行做法的对比或与我们的已有经验进行对比,对客户可能存在的问题提出假设,再通过访谈获得的信息,对先前的假设予以验证。最后完成诊断优化方案并落地执行[ii]。在这个过程当中,诊断优化方案提出的问题和优化建议,直接影响到客户对我们工作的信任和后续工作的顺利展开,可谓前期工作的重中之重。尤其是我们根据调查问卷和访谈所获得的信息,由于不同层级、不同部门的员工,所反馈的问题很可能只是从部门角度出发,难免有部门偏见和层级的局限性,此时获得的信息如果直接应用在诊断优化报告中,就会有相当问题,直接影响到我们后续的工作。因此,调研诊断所获得的信息,以及我们在此基础上做出的各种判断、假设,必须经过一个多重验证(Multiple Attestation)的过程[iii],这一点应当引起充分重视。可以考虑将我们发现的问题、预判、假设,在中高层进行后续沟通,不同部门的负责人对同一问题的看法难免会有差异,并且,员工反映的问题在部门负责人看来不一定是个问题,这个过程实际上就是相互验证、求同存异,取得共识的过程。完成这个过程,我们的判断就建立在坚实的基础之上,再将我们诊断出的问题和优化建议写进报告中,就能极大降低报告的风险,提高报告的通过率,也更容易在客户那里建立信任。对所有的咨询公司来说,诊断这个环节都是极具考验的,由于我们专注于房地产企业,基本不涉及Marketing size 一类的数学问题,而对地产公司不同阶段管理中可能出现的问题,也基本有了一个check list,按图索骥再加上一定的经验判断,做出准确的诊断亦非难事。

 

关于咨询的方法论、咨询工具,我们还是从McKinsey的“MECE”法则谈起吧。MECEMutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思即“相互独立、完全穷尽”,这是McKinsey在分析问题找原因时遵循的法则。在我们分析问题的原因时,经常会面临原因分类,而分类则能实实在在体现出逻辑思考能力,MECE的原则就是让我们在分类时,消除逻辑漏项和分类混乱。MECE法则在解决现实问题时,也多有助力,比如McKinsey当年有一道真实的面试题,要应试者计算波音747客机的载重量是多少,有兴趣的读者可以自己试着解答一下。

 

      需要注意的是,MECE法则要求是对同一层面问题进行排比、罗列,从而达到所列出的问题相互独立、完全穷尽,不同层面的问题是不可以放在一起的,一旦放在一起就是逻辑混乱的表现。如果将MECE的方法拆解两个重要维度,将会得到一些非常重要的咨询工具。如波士顿矩阵:

以市场占有率和市场增长率为独立的两个维度,进行“相互独立、完全穷尽”的分解,对于咨询工具来说,通常分解的越简单越好,波士顿矩阵实际上将上两个元素分别分解为“占有率高、占有率低、增长率高、增长率低”,这样原本混沌的业务类型,就变得清晰明瞭了。接下来就可以针对不同业务类型,制定不同的营销策略、改进措施亦或是退出方案。市场占有率和市场增长率,牢牢把握住产品盈利属性的两个方面,因此波士顿矩阵几乎对所有产品线都有强大的解释力。

 

      又如SWOT模型:



通过分别拆解内外部的优劣势,并将两个拆解后的维度进行组合,我们得到了SWOT模型,这个模型使我们对企业面临的机遇和挑战会有一目了然的清醒认识,根据不同的机遇、挑战,可以制定不同的战略。优秀的决策者、管理者,对企业自身的优劣势,对行业竞争对手的优劣势,对行业面临的机遇和挑战,都有深刻的洞察,他们的洞见往往是灵光乍现型的,根本不需要借助管理咨询工具,坐下来慢慢分析,然后再得出结论,但作为咨询从业人员,追求的是思考的逻辑性和分析的严谨性,无论是企业优劣势的分析,还是管理诊断分析,都应该体现出清晰而彻底的逻辑、统一而完整的方法论。每一个具体的论点都应当从属于一个更大的主题,从而将严谨的逻辑思考体现为结构化的表达方式。

 

再如我们熟悉的“赛普VAC”模型,实际上是把握住了房地产开发过程中的两个重要维度(时间和工种),并且对这两个维度进行了合理的拆解。以时间为纬,则有“全过程”,以工种为经,则有“全专业”,每阶段不同专业的相互衔接,则有“全配合”。需要指出的是,赛普的VAC模型与上述两个咨询工具不同之处在于,对每个维度进行拆解时,并没有简单的分为两项(如占有率高、占有率低),而是根据行业实践的具体情况进行了拆解,但所有拆解出的项,仍然满足“相互独立、完全穷尽”的要求。

 

从上述三个咨询工具不难看出,重要的咨询工具,都离不开“维度分解”的过程,其实就是从混沌到清晰、从无序到有序的过程,而对于某个行业或是某类产品,究竟应当提出什么维度进行分解?则有赖于对某个行业某类产品的深入了解,有赖于专业知识的积累和对行业的整体判断。

 

需要指出的是,McKinseyMECE法则虽然高明,但也并非神来之笔。熟悉数学的朋友应该很明白,“相互独立、完全穷尽”只是集合论中“子集相互穷尽,没有交集,并集完全穷尽”的简单表述而已。思考的法则,归根到底是逻辑的法则,而数学则是纯逻辑的演练。对于我们日常的工作来说,几乎不需要高深的数理逻辑,简单的形式逻辑就足够用了。具体来说,在分析查找问题原因之时,要统一分类标准,不要使不同层面的问题并列陈述,这一点尤为关键,很多逻辑混乱的问题都出在此处,其次应检查是否有逻辑漏项,以同一标准罗列的问题是否完整,这对形成标准的结构化框架具有重要意义。

 

《易》大传曰:天下一致而百虑,同归而殊涂。无论进行何种文字工作,只要是有质量的信息传递,熟练应用清晰而彻底的逻辑,都是提高思考质量和论证力量的不二法门。

 


[i]范围经济(economy of scope),是企业利用已有的专业知识,增加产品种类,从而使每种产品的单位成本降低的经济活动。实际上是知识的共享和整合,降低了单位产品的研发费用。如生产餐巾纸的企业,利用改进已有的技术,去生产尿不湿,即属此类。

[ii]此处有一认识论问题,尚需稍作申述。行业经验,是行业业务实践自发演进的结果,先于咨询人员而具体存在的,因此对标的过程具有相当的合理性和可行性,如果咨询人员依据纯粹的理论或是自己的聪明才智无视行业经验向壁虚构,毫无疑问会走向“理性的僭妄”。

[iii]多重验证(Multiple Attestation),是西方文本考据学(textual criticism20世纪经过反复实践得出的最重要的两条规律之一。历史学家在对同一事件的不同记载进行考辨分析时,对某一历史记述的采信,要求必须有两个以上独立来源的文本进行支持,即多重验证的方法。咨询过程中获取的文件、访谈、问卷等资料,亦可作为一组有待分析的文本进行解读。

 

 

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