集团组织管理变革
基于集团的战略目标及不同的业务布局，如何构建集团组织管控体系，从而提升集团的战略决策力与执行力
赛普解决方案
1、“集团管控” 咨询服务价值
- 国央企采用多元化经营模式，可以发挥资源互补优势，提高资源利用效率。但想要实现整体效益最大化，需要在资源整合能力、板块协同能力、集分权能力、合规风控能力等多元能力支撑下开展有效的集团管控动作。赛普咨询配合集团总部确定集团管控管控模式、梳理管控边界、明确管控抓手，解决集团对不同类型下属公司管控边界一刀切、管控僵化或缺少管控抓手问题，实现对不同成熟度、不同业务领域差异化管控，发挥集团总部优势，赋能业务发展。
2、“集团管控” 通用工具与方法论介绍
- ① 定管控模式：基于不同板块的业务成熟度与重要度，确定板块管控模式与演变路径（财务型管控、战略型管控、运营型管控）；
- ② 定组织定位：明确“集团-业务板块公司”详细组织发展定位、功能定位与各专业管控定位（通用类核心管控职能+分板块基于价值与风险控制点管控）；
- ③ 定组织职能：基于战略发展规划、集团总部的管控定位及对下属公司管控需要，梳理总部管理职能要求，实现构建核心能力、覆盖全业务链管理；
- ④ 定权责边界：基于管控模式及功能定位，形成“集团-业务板块公司”的差异化的管控边界（操作/审核/审批/备案）；
- ⑤ 定决策流程：优化审批流程，形成横向到边（覆盖业务全过程）、专业纵向到底（覆盖全专业活动）的权责流程体系；
- ⑥ 定管控抓手：明确考核抓手，即对各类板块公司考核责任状及考核标准，明确信息报送抓手，即信息报送机制、决策会议机制等。
赛普最佳实践
某区域大型国有企业多元化业务布局背景下的集团管控
该企业作为地方大型国资平台，战略转型初期，确定“5+N”业务布局的发展策略，“以改革创新、增强活力、提质增效、转型升级”为工作重心，赛普咨询基于该企业的发展要求，通过组织变革推动集团管控适配并赋能业务发展。
结合该企业特点，前期通过战略解读，明确各业务发展的重要性和成熟度，从而确定集团对各业务板块的管控模式和定位。在组织职能建设上，根据“承上（国资委）启下（业务板块），兼容战略（规划）与管理（赋能），监控思想与经营”的管理原则完善各组织职能，此外基于各业务管控模式及业务价值链的差异性，根据“系统性、完整性、价值导向、能力适配”的原则推动权责边界有效落地，咨询实施过程中基于多场专题研讨会推动营造集团组织管控适配调整的紧迫性，进而推动咨询方案的高效落地执行。