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TOP30房企战略图谱:运筹帷幄,决胜千里

发布日期:2020-06-30 浏览量:1030 字体尺寸:

/王亚辉 王瑛楠

引言:

2020年是“十四五”规划的谋篇之年,站在全新的历史起点之上,企业的战略规划与筹谋至关重要,这决定了未来的前进方向甚至是企业中长期内所能达到的行业高度。在竞争愈发激烈的当下,基于内外部形势精准制定战略方向,对企业来说至关重要。

通过检索地产行业TOP30上市房企年报信息可以发现,精准投资、有效经营、产品升级、赛道拓宽以及组织重塑等五大维度已成为标杆房企的战略关键词,代表着地产行业领军企业的整体战略方向。

一、 精准投资

在“因城施策”的政策背景之下,不同地区和城市的政策条件与市场表现各不相同,精准投资已成为房企战略布局的必选项。

1. 去哪拿地?

城市群和都市圈已成为国民经济发展的动力引擎,国家在战略层面全力推动城市群和都市圈城市协同发展,在强大的人口红利、资源吸附能力以及产业基础之上,众多标杆房企都将国家战略重点发展区域及城市群纳入投资布局战略版图。(如表1


1 部分TOP30房企城市群及都市圈深耕布局策略

在此基础之上,如何更精准地选定城市和进行经营定位呢?

随着三四线城市棚改货币化的红利逐步褪去,加之疫情给行业发展增添诸多不确定性,转而布局一二线等城市基本面更佳、风险更为可控的高线城市,已成为TOP30房企在2020年投资布局战略中的整体倾向。

例如中梁在年报中指出,将重点投资基本面好、市场有机会和收益有保障的二三线城市;对于四线城市则谨慎投资,重点考虑都市圈范围内市场容量大、供需比较健康的城市;绿地对城市进入条件做了更具体的划分,深挖分化市场潜力,特别是全面放宽落户条件的城市、10002000万人口的区域中心城市、大规模城市更新地区和大力引进人才的地区。

除此之外,为避免新进入城市后水土不服,企业还需要关注经营目标与城市项目定位之间的匹配性。

不同城市应选择不同的经营策略及经营标准,同样的,从不同城市项目经营结果的角度来看,项目的选择也应匹配自身发展要求,比如是追求利润、高周转还是均衡发展,由此来选择进入或者深耕城市的优先级。例如,高周转型房企建议重点布局高周转指数高的城市,利润优先型房企建议重点布局利润指数高的城市。在这一过程中,“城市大运营指数”(本刊有专文论述)可以起到指引方向的作用。

2. 如何拿地?

一是量入为出、高效土储;二是多元化拿地,涵盖城市更新、旧改和收并购。

如旭辉集团总裁林峰所言:“土储不再是房地产公司发展的发动机,而是一把双刃剑,它既可能推动你前进,也可能是勒在你脖子上的绳索。”

基于“高增长、控规模、降负债”的经营发展战略,恒大2020年要实现土储负增长,未来三年每年降低3000万平方米左右,到2022年降到2亿平方米左右。

融创中国董事长孙宏斌强调,融创2020年“审慎补充优质土地储备”;阳光城2020年在拿地方面将坚持“销多少补多少”战略。

与此同时,行业“面粉价”不断攀升,城市更新、旧改与收并购成为头部房企多元化拿地策略中的关键手段。

碧桂园集团常务副总裁程光煜在2019年业绩发布会上表示,旧改是碧桂园重要的土地投资手段,碧桂园2019年在一二线城市通过旧改转化出来的权益货值超过1000亿元,公司2020年同样希望通过旧改转化出800亿到1000亿元的货值。

中南明确提出2020年要加大并购规模,增强并购能力;绿城中国2019年获取17个收并购项目,2020年前四个月先后收购9个项目,在集团和区域层面已正式组建收并购部门,加大对资产包和企业平台的收购力度;富力集团董事长李思廉表示,目前可以说基本上暂时放弃了招拍挂市场,2020年的转化土地储备以旧改为主;奥园在选择优质项目进行收并购、适当参加招拍挂的同时,会继续加大“三旧改造”力度。

 3. 拿什么地?

一是以利润、IRRROIC等指标评估投资质量。在投资标准上,中南强调“以能定投”,结合各大战区上缴回款能力、ROIC、当前售价/当前地价比、货销比、融地比、存销比和利润率等因素综合判断,拿地要侧重高货地比,以拓宽利润空间;融信提出主要关注利润和IRR,不会刻意追求量的多少;远洋集团要求新项目的毛利率不低于20%IRR也不低于20%

二是全结构土储,“小步快跑”分散风险。例如,中梁坚持全结构布局,以中小型项目为主,分散区域经济风险,寻找结构性机会;远洋集团在年报中指出:“新增土地储备的项目体量较为适中,以便于加快周转速度”。

三是加强市场规律研判,结合出货节奏反推拿地节奏。例如,金地提出将保持投资力度,利用不同阶段城市的市场特点和规律来把握投资节奏;中南规定各区域公司结合出货节奏反推拿地节奏,兼顾季度均衡。

二、有效经营

地产行业已经从资本驱动向能力驱动阶段迈进,苦练内功提升精细化管理水平,同时加强运营能力,已成为标杆房企在经营层面的关注内核。

1. 降低负债

匹配“高增长、控规模、降负债”的经营发展战略,恒大2022年总负债要降到4000亿以下;新城提出2020年控制负债规模,未来净负债率预计会处在40%70%的区间。

融创和富力则考虑通过“卸掉”重资产来缓解负债压力。孙宏斌认为,2020年是处置资产比较好的机会,目前市场上的流动性比较好。

与此同时,正如吴亚军在龙湖2019年业绩发布会上所言:“现金流不是危难时才考虑,而是‘要天晴补屋顶’”。

在融资层面,万科表示今年不会设定固定目标,要确保融资安全弹性,基于市场环境和经营情况合理安排融资节奏;融创表示以往信托占比高,2020年可以通过多发债、多做银行贷款来降成本、调结构。

此外,狠抓经营性现金流,加快销售回款。例如,万科对销售回款提出“应收尽收,能回的尽快回”;绿地以回款为核心衡量销售业绩,实施严格的考核,狠抓现金回笼;旭辉林峰认为,现金的充足储备是应对“黑天鹅”重中之重的核心法则。

2. 均好发展

在经历高速增长阶段后,包括新城、金地、招商蛇口和融创等在内的一批标杆房企正从追求规模向“规模+效益”的发展模式转型,将发展质量与效益摆在首位,着力提升盈利能力,关注企业利润与ROE等指标。旭辉提出未来的重点之一就是提升权益占比和利润;中南置地则提出三到五年内将产出三个结果——出利润、优财报、稳发展。

作为仅凭单省销售额就迈入千亿阵营的房企,建业地产董事局主席胡葆森强调在巩固成果的同时要着力降低负债率,提高盈利能力,提高成本控制能力。

可见,地产行业未来的佼佼者一定是“三好生”而非偏科的“特长生”。

3. 运营提效

绿地在年报中强调,要强化运营管控,围绕项目开发、产品定位、成本管控、产品塑造和营销操盘等核心环节,提高房地产主业的系统运营能力。具体包含以下三方面内容:一是狠抓供应和交付;二是控制成本;三是管控过程,提升项目整体运营质量和盈利水平。

新城提出将坚持运营优先的总抓手,以项目经营目标为核心,聚焦核心指标,通过大运营体系同步提升运营效率与运营质量;金地则强调营运驱动,不断更新优化城市开发周期标准,进一步提高开发效率和周转率,实现早开盘、早结转,根据市场形势变化做好运营调度供货工作,加强投资、运营和财务之间的协同协作。

三、组织重塑

企业战略落地需要适配的组织保障,2020年开年以来,众多标杆房企在组织架构调整上动作频繁(如表2)。

2 部分TOP30房企组织架构调整动作

总结而言,标杆房企在组织保障层面核心有以下几大战略趋势:

1. 区域合并,架构精简

例如,阳光城将28个区域合并为16个区域,其中3A级区域,实现高度放权。大区域套小区域,同量级区域合并。

2. 总部赋能,一线做强

例如,世茂提出“让听得见炮声的人决策”,2018年推行“公司制”至今,从充分授权到深化授权,不断激发地区公司的作战能力、创新能力和应变能力。

3. 利润导向,关注综合类经营指标

例如,世茂将地区公司作为自主经营的利润中心,明确制定以“权益后利润”贡献为考核重点的升降级制度,要实现强经营与运营能力、强执行力、强团队。

中南置地建立以ROIC(投入资本回报率)为核心的经营评价体系,用ROIC穿透组织,使得管理更加精细化,进一步提升人均效能、改善费效比。

匹配狠抓现金回笼的诉求,绿地以回款为核心衡量销售业绩,实施严格考核。同时优化调整考核办法,适当缩小考核单位。强化奖惩与职位挂钩的程度,刺激内在动力。

4. 专人专事,优胜劣汰

例如,绿地优化管控模式,将房地产、大基建两大主业在管控上相对分离,提高管理的专业化水平;优化选人用人办法,实行“赛马”机制,打开优胜劣汰的通道,让“能者上、平者让、庸者退”。

四、 赛道拓宽

在夯实主业的基础上,头部房企也在积极拓宽赛道,寻找新的利润增长点。

1. 加快泛地产生态链探索,寻找第二增长曲线

在地产主业政策严控的背景之下,不少标杆房企紧跟国家重点战略方向,在多元化业务上前瞻性进行产业链协同布局。多家TOP30房企在年报中提及多元化产业布局(如表3)。

3 部分TOP30房企多元化发展战略

在多元化战略的基础上,一些标杆房企还拟定了具体落地方式,比如中南提出“结构化业务有结构性打法”。

中南商业:采取定投思维、前瞻退出的思维去做商业;

酒店板块:战略合作经营体,这是整个2020年的方向;

文旅板块:亟须探索中南模式,未来形成规模复制才能够实现再生长;

物业板块:即物业基础要做优,为主业做好服务。

在中南看来,以上四个多元业务板块整体而言可以形成一个结构性的进攻。

2. 发力物业领域,物业公司上市潮

购房者对物业服务品质的要求不断提高,物业板块对地产主业的反哺效应日趋凸显,物业服务未来将成为房企的核心竞争力之一。

如融创在年报中提到,“将致力于成为聚焦核心城市、服务中高端社区的高品质物业的大型服务商”。保利发展则坚持“一主两翼战略”,地产开发经营为主,金融和社区消费服务为翼,通过三者的协同作用谋求新的利润增长点。

据中国物业管理协会统计,截至20203月,业内已存有26家上市物业企业,其中不乏碧桂园、绿城、招商、保利、雅居乐、中海、新城、佳兆业和奥园等TOP30房企的物业公司。4月以来,荣盛发展和金科相继宣布拟分拆旗下物业公司赴港上市,515日,建业新生活成功在香港联合交易所主板挂牌上市。

与此同时,物业板块近几年俨然成为“地产二代”们的“练兵场”,有超过15家房企的二代成员们均是首先通过执掌物业板块来介入公司管理。当然,这其中不乏物业板块杠杆低、试错成本低的缘故,但不得不承认的是,物业板块的确已经开始走入地产开发商们的关键视野范围。

面向“十四五”规划全新的历史阶段,标杆房企已全面升级企业整体战略规划。在明确前进方向后,企业接下来的重要课题就是如何进行战略解码,以真正将高维战略分解落地为具体路径与行动计划。在本期战略专刊中,我们将深度分享房企战略规划、战略解码与战略落地的关键内容与经典案例,助力企业运筹于帷幄之中,决胜于千里之外。

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