文/王庆阳刘爽腾
随着房地产市场日趋成熟，地产行业已经从资本驱动逐步进入能力驱动的发展阶段，即依靠更强的能力带来稳健增长。有品质的增长成为房企的共同选择，企业开始更多关注内部的四大品质，即经营品质、产品品质、财务品质和组织品质。
战略成功等于30%的战略制定加上70%的战略执行。在战略目标明晰后，如何基于有品质增长的目标设定企业发展策略、路径与行动计划，形成企业内部一致的作战地图，即是战略落地更为重要的环节，也就是战略解码开展的过程。战略规划明确方向，决定去往何方，战略解码则是明确路径及行动方法。
具体来看，战略解码主要通过战争、决定性战役、必须打赢的仗、有章法的战斗和作战地图五个关键步骤开展（如图1），由此实现从战略目标到行动计划的分解落地。
图1战略解码的五个关键步骤
一、战争——经营目标
图2是以规模为最终目标推导经营业绩要求的思路：基于未来的规模目标控制输出目标，如利润率和负债率，设定调整参数，如投资参数、去化回款参数、成本参数和财务资金参数，然后按照业务逻辑构建推导模型，推导出业绩实现目标，包括土储、供货、融资和支付等。
图2以规模为最终目标推导经营业绩要求
通过模型推导经营目标，可基于公司实际情况设定不同能力值的指标参数，以此来分别推导不同能力下的三年或五年经营目标。指标参数设计可基于公司渐进式的能力设定，同时也要关注行业对标分析，要求与自身相比逐步有所提升，与行业相比保持竞争优势。
二、决定性战役——重点方向
在推导确定经营目标后，即可选择围绕企业经营要点与围绕核心能力两种方式进行战役设定。围绕经营要点设计战役目标，如规模、利润、效率、现金流、市值、品牌品质和风控等，往往重点关注企业发展瓶颈与突破方向，是基于目标导向的分解思路，更适用于大中型企业；围绕核心经营能力设计战役目标，如投资、融资、产品、运营、营销、服务、组织和人才等，往往重点关注开发价值链的核心能力，是基于能力导向的分解思路，更适用于中小型企业。
围绕经营要点的战役重点参考四大品质，即组织品质、产品品质、经营品质和财务品质；围绕核心能力的战役选择重点参考五大核心能力，即投资力、融资力、产品力、运营力和组织力。
以围绕企业经营要点设计的战役为例，战役设计需要明确战役目标与战役达成标准。战役目标通常是确定一个核心指标，在此基础上可以基于能力设定基准值、目标值和挑战值（如表1）。
战役的选择并非越多越好，需要根据企业自身发展情况，选择未来企业发展重点关注的核心方向，坚持“抓重点”、“抓痛点”。例如，某均衡型发展房企在进行战役设定时，重点关注了提高周转效率、提高利润水平、提高杠杆效应和满意度4大战役。通过测算，当前的土地储备已经满足2020和2021年的发展需要，当前核心目标是要实现项目转化，因而不将投资作为一个重点战役方向进行分解分析。
战役目标设定往往选择1个核心指标，并基于核心目标设定具体标准值。战役目标的选择要基于实现战役的重要度和自身发展的瓶颈指标进行综合判断，比如某均衡型发展房企在提升杠杆效应方面，关注企业负债风险，因此设定了净负债率指标。且在具体指标设定上，又设定了基准值、目标值和挑战值三个不同难度系数的标准。
三、必须打赢的仗——业务策略
在业务策略层面，首先基于目标解码与战役目标框定战场（思考分解的维度），而后进一步分解确定必须打赢的仗（BMW），并匹配衡量指标（评价标准），明确BMW的二级指挥（责任人）。
以提升周转效率的战役分解BMW为例（如图3），为提高周转效率，思考分解的维度为重点关注前期投入少、过程供货及时和后端回款好的三个战场，再基于三个战场分解分别确定对应的数个核心关键BMW，同时明确衡量指标要求。
某规模化高速发展房企，在前期投入少的思考维度分解时，重点关注了控制单地块规模这一必须打赢的仗。2020年前获取的土地多为地块面积比较大、投入金额高，为实现规模化发展，该企业侧重拿地策略调整，关注获取10万平方米以下的地块。
图3提升周转效率的战役分解BMW
四、有章法的战斗——行动路径
基于BMW目标，同时结合企业当前的问题，可以制定实现目标的战斗，即行动举措。明确适配战斗的成果、时间、责任人和战斗支持等四项关键要素，分析支撑BMW实现的核心管理能力，核心管理能力的提出需要与当前能力对比分析，企业可提出能力提升路径（如图4）。
图4基于BMW分解关键行动举措
基于BMW分解关键行动举措，实现战略目标落实管理举措到企业各个中心和部门。战斗的制定描述要清晰明确，且里程碑成果要清晰、可衡量，被考核人要明确（如表2）。
表2提高周转效率的具体行动举措
五、作战地图——组织行动计划
将战斗按照不同的责任中心和部门进行分配，可以形成各中心的年度行动计划。将各中心年度行动计划按照不同细分职能分配，可以形成各职能责任人的行动计划；后续基于集团战斗向下分解，可落实到区域或城市行动计划（如图5）。
图5有章法的战斗
基于BMW分解的战斗，落实到各级中心和部门，行动计划要清晰明确，且里程碑成果要可衡量（如表3）。
表3集团运营行动地图
基于定位与承责不同，各层级人员的业绩合同设计也有所区别。业绩合同通常包括业绩指标、管理指标和关键任务三部分，高层管理者承担的业绩合同更多关注业绩指标、战役及BMW，越贴近职能条线的管理者其业绩合同越多关注BMW和战斗。
结 语
除了关注战争、决定性战役、必须打赢的仗、有章法的战斗和作战地图五大环节外，企业开展战略解码还需要关注以下四个要点，以确保战略解码的有效性，更好地实现战略落地应用：
一是核心领导层高度参与，一把手深度参与决策，有助于高效准确确定目标和方向；二是要跨层级、跨专业充分交圈协同研讨，对仗、战斗和行动计划内容形成共识结果，确保路径一致；三是仗、战斗内容设定要描述清晰、具有可衡量标准，确保目标与路径可评价；四是责任状签订后要有反馈和定期回顾，责任人定期对目标实现情况进行反馈，公司定期对目标实现进行回顾评估，便于提前预警、动态调整。
整体而言，企业战略解码有四大核心价值：一是推导目标，按照业务逻辑推导经营目标；二是倒逼内功，基于推导的经营目标倒逼设计经营指标提升要求；三是横纵打通，战略目标在上下级组织间确认一致，在横向部门间达成共识；四是战略落地，将战略目标要求真正分解落实到组织及个人的行动计划与业绩合同中。