引言
近年来，卓越集团数据化运营展现出跨越部门、层级、业态和时空的全面图景和强大功能。
对项目而言，实现了项目投前、投后指标贯通与合作项目数据管理等；
对企业而言，支撑了项目动态管控及管理层迅速决策，驱动了企业经营升级；
对行业而言，实践了一条企业数据治理逐层优化和有效应用的发展路径。
“有质量的增长”这一发展诉求给房企经营带来了新的挑战，只有敏锐感知内外部环境且具备快速决策能力的企业，才能不断应对新的市场行情。
从深圳出发的卓越集团，素有“写字楼大王”之称，历经22年发展已布局36座核心一二线城市，跻身中国房地产22强，业务领域涉及房地产开发、金融投资、资产运营三大产业。2018年卓越销售额突破500亿元，剑指千亿，其内部数据化驱动经营升级，对各专业线承接企业经营战略起到了重要的支撑作用；2019年上半年卓越销售额同比增长118.7%，达到476.2亿。
正如卓越集团数据业务部总经理王寿欣所说，“管理就是系统性地解决问题”。全贯通、全联动、全可控，可谓卓越用数据驱动经营的升级密码。
01
全贯通——数据沉淀全线贯通，管控逻辑贯穿始终
关于数据积累，卓越集团数据业务部助理总经理耿焱深有感触，在他看来，这相当于“以时间换空间”。过程中主要面临两大挑战：一是指标体系的构建，涵盖数据来源、口径、频次、计算方法等；二是对数据的准确性、及时性、完整性提出了高要求。
一方面，把每个项目的数据都沉淀下来，这是一个繁琐的“抠”数据的过程。每个专业端口都有自己的管理方法，需要统一口径和标准。而对各业务的数据打通，即投资阶段、设计阶段、成本阶段、采购阶段等过程进行联动，可通过经营分析计划统管全局，各流程、环节里的具体管控点和动作，都映射到IT系统里。
另一方面，一些老项目的数据难以统一口径，可通过建立颗粒度的映射关系，来与历史包袱进行“切割”。比如某老项目有十几个组团，项目内部关系复杂，那么不同组团的数据可灵活处理，像是两个组团合在一起成为一个分期，作为系统里默认管控的最小单元。
此外，沉淀的数据也并非一成不变，以销售报表为例，销售一套房源之后，后一个月退房、换房或者折扣变更等，业绩金额要做相应扣减或调整，销售口径会细化到每一套房，回款的财务分析口径与之一致。
“投-产-供-销-存-融-回-支”全周期价值链条将各业务工作通过指标关联起来，整个指标梳理形成一套数据指标字典，包含指标名称、定义、计算方法、数据来源、支撑系统、分析频率和周期、指标颗粒度等，这个是分析的基础。
数据治理背后有一套有效的管理逻辑，对内保证数据口径统一，对外可采用不同的管理策略来保障数据准确。
围绕当前房企数据治理的痛点，下面例举卓越投前投后数据指标贯通与合作项目的数据管理。
1.投前投后数据指标贯通
卓越通过投资系统和自行开发项目全周期管理系统，确保从投资阶段到项目复盘阶段整体的数据和关键经营指标可回溯，打通投前、投后之间的数据指标关联。
首先，归集到上一级颗粒度。投前和投后两个模型的数据颗粒度并不完全一样，比如在投资阶段成本的数据颗粒度到项目批次，而在运营阶段成本的颗粒度到项目分期，但从上一个层面或颗粒度进行归集，可实现口径一致。
其次，统一标准为划分依据。王寿欣举例道，投资、营销的数据颗粒度是项目批次，主数据的颗粒度是到楼栋，前者数据到“户”很难，所以往往会依据政府报批文件里的指标作为划分的颗粒度。但同一楼栋会区分业态（高层住宅、商铺、车位等），匹配相应的利润表、现金流量表等。
再次，各阶段会议串联敏感性分析。目前投资阶段可进行单敏感和多敏感性测算，在召开投委会阶段使用，运营阶段敏感性分析的升级版本正在完成落地方案，将用于支撑多项目、各阶段之间的敏感性分析，对经营目标进行调整和整体部署，保证业绩达成和利润目标的平衡。
2.合作项目的数据管理
随着合作项目越来越多，给卓越的数据治理也带来了挑战，一方面跨企业数据汇总的难度增加，得到的财务报表可能只是一个结果，难以获得过程数据尤其是颗粒度较细的数据；另一方面不同企业采用不同的信息化系统，兼容性低。
首先，卓越在与合作方签订合作协议时即明确操盘要求、采用的系统和需要提供的数据。
其次，对一线项目公司强调数据录入要求，数据录入情况与考核机制和奖金提取等进行挂钩。
再次，对合作项目采用另一套线上模型以增强适应性。卓越将合作项目全部纳入到经营滚动预测体系中，用卓越的数据颗粒度来进行管理，其适应性表现在，卓越的销售计划预测到项目批次，对于合作项目则会分期、分业态来管理，最终实现数据统管，避免数据缺失。
卓越当前包含合作开发项目在内的120多个项目的核心指标，都以卓越效率作为对标依据，线上展现整个项目全过程的经营管理情况和关键财务指标的对标情况。
02
全联动——战略驱动下，经营分析体系不断迭代
卓越数据化经营分析体系从一开始就坚持整体规划、分步实施。以经营计划为核心，实现全链条的数据整合，卓越由此构建了完整的房地产开发业务管理闭环。
1.卓越经营分析的两个阶段
王寿欣提到，卓越经营分析体系的主要目的之一，就是以财务指标为核心去牵引管理行为。
在1.0阶段，由卓越和元年科技合作完成，财务指标作为评价经营质量的最关键标准，以成本控制为基础，加大经营效率关注度，以经营利润为导向，转换为经营现金流及资本力，降低资源占用，最终保证项目全周期投资回报率，实现股东利润最大化。通过对关键财务指标的短、中、长期的“晾晒”，层层穿透来进行“预实对比”分析，帮助指导经营对策。卓越每季度、月度的经营分析会，分公司负责人都会直接用系统来进行工作汇报。
在2.0阶段，卓越集团千亿规模战略下，董事会更加关注围绕经营效率和价值实现构建的指标对标和牵引。一二级分析模块联动新增八大核心内容，即战略测算、投前投后数据打通、非完整数据项目管理、卓越效率应用、货值模型、现金流模型、经营指标重构设计和BI个性化门户。
升级版经营分析体系，着重围绕规模、资金、效率三大维度进行重构，通过动态可视化管控，力争在“规模至上”和“卓越经营”之间寻得一个有效的平衡。
以经营计划与分析2.0平台为核心，卓越通过项目全周期管理系统、投资测算系统、经营计划管理系统、经营分析系统实现了从项目初筛-投资拿地-开发运营-实现交付的全生命周期管理，搭建了“投-产-供-销-存-融-回-支”的全周期价值链条，将各业务工作通过指标关联起来，实现业务联动。如下图所示：
从而一方面满足了投（资）运（营）联动及项目全周期经营数据线上分析和追踪，另一方面确保项目关键经营指标达成和可回溯。
2.从线下“并联双控”到线上动态可视
值得一提的是，卓越集团在2012年就着手开始规划数据打通，通过BPM系统贯穿所有业务系统，涵盖主数据(项目、分期、产品、批次、楼栋)、营销考核口径、财务回款口径、利润表和现金流量表。
通过BPM流程打通覆盖全业务链条，一方面流程得以固化并集中管理，另一方面实现了流程与业务的绑定，确保所有业务数据能够及时、准确、完整地录入业务系统。从而解决了不同专业系统不一致、数据口径不一致的“实际数”不准确、不交圈的问题。
比如通过主数据系统采集最新的面积信息和静态价格信息，通过计划系统采集各楼栋的节点信息，通过销售系统采集交易平均价格信息；又如预算控制系统中，管理费的合同审批关联预算，付款时要关联合同，最后跟财务凭证全部打通。即从数据源头一直到最后都是一条线贯通，实现“业财一体化”。
说到“业财一体化”，不得不提卓越2015年打造的其内部称为“并连双控”的经营计划体系。
并联双控即年初预定目标，每个月取得“实际数”以后再据此摸排和更新“预测数”，并跟年初的经营计划不断进行“预实对比”。相当于项目全周期经营计划模型，从三年经营计划到年度目标，到每个月或者每个季度滚动预测。
随着规模不断扩大、项目不断增加，2016年卓越开始将“并联双控”在线化：
一是数据全部上线。当前线上90%的数据由运营部门组织自动接到经营计划平台，比如排了主数据的可售面积以后，营销线只能按照相应面积去排，不能超排也不能少排。
二是协同有序。比如主数据接到平台后即可编制销售计划，成本计划可与之并行，之后才是财务、融资等计划，极大地节省了时间、提升了效率。
三是数据可追溯。基于运营的这套数据体系搭建以后，在前端可搭建分析平台，从而辅助经营决策，实现整个体系顺畅运行。
03
全可控——定制化经营看板，经营情况一眼看穿
“台上三分钟，台下十年功”，数据治理是内在动因，经营看板是外在呈现。经过系统的框架搭建与多年的数据积淀，数据分析的结果才得以从幕后走向台前。
卓越集团经营情况的可视化，首先体现在为各级管理层和关键业务人员量身定制的经营管理看板上。在赛普咨询的支持之下，基于经营指标数据聚合而成的分析模块，可根据需要直接“推”到看板上，实现了指标动态及时更新，达到了动态可视化管控的要求和效果。
这一经营分析体系涵盖14个管理看板、14个一级分析模块、47个二级分析模块，185个经营分析指标，指标数据来源于集团各业务和管理系统，用于辅助经营监控及经营决策。
具体来看，经营看板从“投-产-供-销-存-融-回-支”等多个维度直观展示了企业经营过程中的问题，数据按天甚至按小时反馈，自动预警经营风险。
例如，可通过生成OA流程反馈相应负责人要求解释异常原因，并提供解决措施、采用管理手段去改善，辅以经营测算工具进行敏感性分析，从而判断接下来是应该降价还是加快开发进度，是降杠杆还是引进更多融资。相当于形成了经营监控、发现问题、经营测算、举措落地的管理闭环。
04
全保障——制度约束、系统协同与能力升级
企业的数据化治理和经营分析是“一把手”工程，卓越集团数据化经营的成效离不开自上而下的支持与推动。整体规划、分步实施是卓越的先发优势，且较早进行了数据基础的夯实，并在过程中不断迭代。
1.制度约束
在制度层面，卓越出台了经营数据检查管理办法，明确了数据检查范围、口径、频次、量化标准和考核办法，将数据稽核工作常态化。数据造假视同贪污腐败。
在考核层面，将数据质量纳入集团和分公司的季度考核扣分项当中，每月度统计进行数据检查，每季度发布检查报告，考核相关部门和责任人。同时，出台了《供销回数据管理考核细则》等，偏差范围超过15%，则会直接从分公司奖金池扣奖金。
在组织层面，由集团财务运营中心、战略运营部、市场营销中心、成本战采部、投资发展中心、内控审计部和数据业务部组成联合工作组，开展专项行动。例如2018年底历时1个月的数据稽核与专项行动，对13家城市公司的经营数据进行了稽核检查，并经集团运营、营销、成本、财务和投发检查汇总形成需整改问题清单。
2.系统协同
在卓越，每季度滚动预测由集团财务牵头组织，运营、成本、营销、财务、融资等部门协调配合，由分公司专业端口进行编制和复核，集团对口部门审核，每月3号前完成滚动预测编制，4号审核锁数，5号完成经营分析平台抽数和展示，数据结果用于经营分析会。
所有的业务系统都使用同一个流程，将23个系统集成到BPM，对接到相同的流程平台。例如，预算系统与报销系统通过流程关联到一起，不需要往返多次；又如合同的页面链接点开可直接关联到定标采购方案，极大地提高了工作效率。
3.能力升级
不少房企一味追求最强大的平台技术，重技术轻业务难以真正解决问题，实践证明，对业务的深刻洞察才是房企决胜的关键。
卓越的数据可以往下穿透，数据异常可以追溯到出问题的环节，因而它不仅仅是一个检测系统，更像是一个管理系统，通过逻辑下钻去诊断管理行为，同时通过管理行为的优化去反映管理指标。这对IT部门也提出了更高的要求。
在王寿欣看来，IT部门要花大部分的精力和时间去考虑数据的质量问题，第一对系统要非常熟悉，第二对经营逻辑要熟悉，第三对数据要足够敏感，否则发现不了问题。因此需要调整知识结构，成为业务专家，建立起更全面体系的框架，既要了解业务逻辑，又要了解系统逻辑，还需要结合企业战略和经营目标，能够把业务诉求转化成IT方案输出给乙方单位，来进行系统落地。
结语
卓越集团通过经营数据的及时输出和管理人员的经营洞察，卓有成效地实现了内部经营情况的可视、可知、可管控，同时利用数字化工具的天然优势，实现了对业务过程的有效管控，将经营与业务执行打通，支撑企业动态经营反馈，指导策略调整。其信息化背后的系统规划与思考，对于企业乃至行业数据化经营的分析与落地，具有极大的可借鉴性。
作者：王亚辉；来源：赛普地产研究院。